tag:blogger.com,1999:blog-35478854224894970282024-02-08T07:24:05.050-08:00Anwar Business & ManagementAnwar Azazihttp://www.blogger.com/profile/03305456358069826920noreply@blogger.comBlogger4125tag:blogger.com,1999:blog-3547885422489497028.post-52977043925900890162009-02-10T07:51:00.000-08:002009-02-10T07:54:19.213-08:00Bagaimana Mengelola Hubungan Yang Efektif Dengan Bos Anda?Pada suatu saat di dalam karir anda, anda akan melaporkan ke manajer anda : orang yang anda – senang atau tidak – sebut bos. Hubungan yang anda ciptakan dan kelola, baik dengan bos anda sekarang maupun dengan karyawan-karyawan perusahaan yang lain, merupakan hal sangat penting (kritis) bagi kesuksesan pekerjaan dan kemajuan karir anda. Untuk menghadapinya, apakah anda menyenanginya atau tidak, anda bertanggung jawab membina hubungan anda dengan bos anda. Kualitas hubungan itu membantu anda mencapai tujuan anda. Pada saat yang sama, bos anda memiliki informasi yang anda perlukan untuk mencapai keberhasilan. Ingatlah bahwa dia tidak dapat mengerjakan pekerjaannya secara optimal atau mencapai tujuannya tanpa bantuan anda. Jadi, manajer anda membagi interdependensi kritis dengan anda. Jika anda tidak melaksanakan pekerjaan anda dengan baik, bagaimana anda bisa mencapai tujuan anda pribadi dan perusahaan? Anda tidak akan berkembang tanpa informasi, perspektif, pengalaman, dan dukungan manajer anda. Dengan mengetahui hal tersebut, manajer anda akan membantu anda dalam setiap kesempatan dengan semua ketrampilan dan efektivitas yang mungkin dimilikinya. Beberapa manajer justru adalah bos yang buruk, yang lainnya tidak menyadarai apa yang anda butuhkan dari mereka. Pengelolaan seperti itu adalah suatu tantangan, namun akhirnya berguna bagi anda. Langkah-langkah berikut ini akan membantu anda mengembangkan hubungan yang positif dan supportif dengan bos anda, yaitu suatu hubungan yang akan melayani dengan baik untuk anda sendiri, manajer anda, bahkan juga terhadap organisasi/perusahaan anda.<br />Pertama, mengembangkan suatu hubungan positif dengan bos anda. Hubungan tersebut harus berdasarkan saling percaya. Kerjakan dengan baik apa yang anda telah katakan. Jaga komitmen terhadap waktu. Jangan pernah membohongi manajer anda dengan membuat surprais yang sebenarnya dapat anda hindari. Informasikan secara teratur proyek yang anda kerjakan kepadanya sembari tetap berinteraksi dengan bagian-bagian lain dalam organisasi/perusahaan. Katakan ke bos anda, kapan anda atau staf anda telah membuat kesalahan dan berjanji tidak akan mengulangi kesalahan yang sama. Berbohong padanya bisa membuat anda stress, karena anda khawatir sewaktu-waktu akan ketahuan dan ternyata anda tidak konsisten dengan yang anda katakan. Berkomunikasilah setiap hari atau setiap minggu untuk membangun hubungan dengan bos anda. Ketahuilah bahwa manajer anda juga manusia. Dia akan membagi pengalaman nya, persis yang anda lakukan, dengan semua suka dukanya. <br />Kedua, mengenal kesuksesan di tempat kerja bukan segalanya bagi anda, tempatkanlah kebutuhan bos anda dalam diri anda. Artinya cobalah identifikasi hal-hal yang menjadi kelemahan atau tantangan terbesar yang dihadapi bos anda, dan tanyakan apa yang dapat anda lakukan untuk membantunya. Kenali juga apa saja yang menjadi kekhawatira terbesar bos anda dan bagaimana kontribusi anda dapat meringankan kekhawatirannya tersebut. Pahami dengan baik tujuan dan prioritas bos anda. Lakukan pekerjaan anda sesuai dengan prioritasnya. Pikirkan pula tentang kesuksesan bagian/departemen anda dan perusahaan, bukan semata-mata dunia kerja anda yang begitu sempit. <br />Ketiga, cari dan fokuslah pada hal-hal (bagian) terbaik dari bos anda. Bila anda berperasaan negatif tentang bos anda, tendensinya akan terfokus pada kegagalan dan perilaku buruk dari bos tersebut. Ini tentu saja bukan hal positif bagi pekerjaan anda juga terhadap prospek keberhasilan anda di dalam organisasi. Berikan pujian padanya bila dia melakukan hal-hal yang baik, jangan berlebihan. Berikan pengakuan positif atas kontribusinya bagi kesuksesan anda. Buat bos anda merasa bernilai bagi pekerjaan dan karir anda. Bukankah ini yang anda inginkan darinya untuk anda?<br />Keempat, anda merasa bos anda tidak mungkin berubah. Namun sebenarnya dia bisa berubah, akan tetapi barangkali dia menunggu seseorang yang bisa memberikan penjelasan mengapa harus berubah. Dari pada berusaha untuk merubah bos anda secara langsung, fokuslah untuk memahami gaya kerja bos anda. Identifikasilah apa yang dia nilai pada seorang karyawan. Apakah dia suka berkomunikasi sesering mungkin, suka dengan karyawan yang mandiri, meminta laporan tertulis segera setelah rapat dilaksanakan, atau percakapan informal. Preferensi bos anda adalah hal yang penting. Semakin baik anda memahami preferensi bos anda, semakin baik anda akan berkerja dengan dia. <br />Kelima, mempelajari bagaimana membaca moods dan reaksi bos anda adalah suatu pendekatan yang berguna untuk berkomunikasi dengan lebih efektif dengan dia. Ada waktu ketika anda tidak ingin mengemukakan ide-ide baru, jangan paksakan. Masalah di rumah atau keluarga yang mengalami kesehatan dapat mempengaruhi perilaku anda di tempat kerja dan keterbukaan untuk diskusi. Di samping itu, jika bos anda secara teratur bereaksi dengan cara yang sama untuk ide yang sama, telitilah apa sebenarnya yang dia suka atau tidak suka atas saran/ide/proposal yang anda ajukan.<br />Keenam, belajarlah dari bos anda. Bos anda mampunyai banyak hal yang bisa diajarkan kepada anda. Berikan apresiasi bahwa dia dipromosikan karena perusahaan anda menemukan aspek-aspek yang sangat berguna/bernilai bagi perkerjaan, tindakan, dan/atau gaya manajemen yang diterapkannya. Promosi biasanya merupakan hasil dari kerja yang efektif dan kontribusi pekerjaan yang sangat baik bagi keberhasilan perusahaan. Jadi, ajukan pertanyaan-pertanyan dalam rangka belajar dari dia dan jadilah pendengar yang baik guna mengembangkan suatu hubungan yang efektif dengan bos anda. <br />Ketujuh, tanyakan ke bos anda mengenai feedback. Biarkan bos anda memainkan peranan sebagai pelatih dan mentor. Ingat bahwa bos anda tidak dapat membaca pikiran anda. Rangsang dia untuk memberikan pengakuan kepada anda atas kinerja terbaik anda. Pastikan dia mengetahui apa yang telah anda laksanakan. Ciptakan ruang dalam percakapan dengan dia untuk memuji dan berterima kasih pada anda. <br />Kedelapan, hargailah waktu bos anda. Cobalah menjadwalkan sedikitnya suatu pertemuan per minggu sambil menyiapkan sebuah daftar menganai apa yang anda butuhkan dan ingin anda tanyakan. Tujuannya adalah untuk tidak mengganggu bos melaksanakan pekerjaannya. <br />Kesembilan, kaitkan pekerjaan, kebutuhan, dan arah proyek anda dengan pekerjaan, kebutuhan, dan arah proyek bos anda serta pencapaian tujuan perusahaan. Bila membuat proposal untuk bos anda, cobalah untuk melihat gambaran yang lebih besar. Ada banyak alasan mengapa proposal anda tidak digunakan : sumber daya terbatas, waktu tidak cukup, kurang pas dengan tujuan dan misi perusahaan. Jagalah rahasia dengan ketat. <br />Kesepuluh, dalam berhubungan dengan bos anda, terkadang anda tidak setuju dengan dia dan bahkan bisa bereaksi secara emosional. Bersabarlah sedikit. Jangan mengancam akan keluar dari perusahaan. Ketidaksetujuan pada bos adalah baik, bukan malah ngambek. Selesaikan perbedaan pendapat dengan baik. Anda harus menyadari fakta bahwa bos anda mempunyai wewenang dan tanggung jawab lebih dari yang anda kerjakan. Perlu disadari bahwa anda tidak mungkin untuk selalu bertindak sesuai dengan cara dan kemauan anda sendiri. (Penulis : Anwar Azazi)Anwar Azazihttp://www.blogger.com/profile/03305456358069826920noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3547885422489497028.post-44269267962071364902009-01-29T23:28:00.000-08:002009-01-29T23:33:14.634-08:00NILAI PERUSAHAAN DAN CORPORATE GOVERNANCE<p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="FR">NILAI PERUSAHAAN DAN CORPORATE GOVERNANCE <br /></span></b></p><p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="FR">by Anwar Azazi<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="FR">A. PENDAHULUAN<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">Cara pengelolaan perusahaan, khususnya perusahaan-perusahaan besar, sudah sejak lama<span style=""> </span>menjadi objek studi para spesialis (ekonom, sosiolog, psikologi). Namun baru bebarapa tahun terakhir istilah corporate governance muncul dan menyebar<span style=""> </span>secara luas dalam literatur manajemen. Cara bagaimana pimpinan-pimpinan perusahaan, dan juga stakeholders, terutama pemegang saham melaksanakan kekuasaaan dalam perusahaan menjadi permasalahan aktual<a style="" href="#_ftn1" name="_ftnref1" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[1]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>.<span style=""> </span>Corporate governance sejak itu menjadi semakin penting bukan hanya bagi pimpinan-pimpinan perusahaan, tetapi juga bagi para praktisi politik.<span style=""> </span>Schleifer dan Visny (1997) mmberikan argumentasi bahwa di setiap negara, praktek corporate governance sangat dipengaruhi oleh sistem legal (hukum, peraturan-peraturan) dan peranan dari institusi keuangan serta institusi publik. </span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">Goncangan-goncangan yang terjadi di bursa-bursa di Asia, di Rusia dan di Brazil beberapa tahun yang lalu sebenarnya membuktikan lemahnya regulasi-regulasi di pasar keuangan negara tersebut<span style=""> </span>dan peranan korupsi telah memberikan « lampu merah » kepada investor dalam negeri dan luar negari. Semua ini menunjukkan kekahawatiran bagi para investor mengenai buruknya komunikasi dan transparansi manajemen perusahaan di negara-negara yang sedang berkembang. Informasi mengenai kinerja dan nilai perusahaan menjadi prioritas bagi pimpinan-pimpinan perusahaan, para investor, dan juga manajemen dana (fund manager). Informasi mengenai kedua poin penting ini memerlukan penggunaan instrumen pangukuran kinerja dan nilai perusahaan<span style=""> </span>di pasar keuangan yang berbeda. </span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">Tujuan tulisan ini ada dua : <b><i>pertama</i></b>, untuk mereview beberapa instrumen pengukuran kinerja perusahaan, <b><i>kedua</i></b>, untuk menganalisis berbagai jenis corporate governance, khususnya dengan mereferensi pada praktek corporate governance di negara-negara industri maju, dan pengaruhnya terhadap penilaian kinerja perusahaan. </span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">Tulisan ini disajikan dengan sistematika sebagai berikut : Latar belakang penulisan, tujuan dan sistematika penulisan disajikan pada bab satu. Permasalahan – permasalahan tentang berbagai instrumen pengukuran tersebut akan dibahas di bab dua. Bab tiga membahas perbandingan mengenai perngaruh berbagai sistem corporate governance terhadap apresiasi<span style=""> </span>nilai perusahaan, khususnya melalui penawaran publik untuk akuisisi perusahaan maupun pertukaran saham kepada publik. Mengingat globalisasi pasar, evolusi telekomunikasi yang cepat, konvergensi peraturan dan hukum tentang perusahaan, mempunyai konsekwensi yang menuju kepada norma-norma corporate governance standar, maka perbedaan-perbedaan yang besar antara praktek corporate governance ternyata masih tetap ada. Oleh karena itu, perbedaan dan barangkali juga kesamaannya perlu dibuktikan secara empiris berdasarkan realitasnya di masing-masing negara « referensi ». Karya tulis ini diakhiri oleh bab empat yang memberikan <span style=""> </span>kesimpulan dan rekomendasi untuk studi yang akan datang.</span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="FR"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="FR">B. KEBUTUHAN INFORMASI UNTUK MENGUKUR KINERJA DAN NILAI PERUSAHAAN<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="FR"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Informasi yang diperlukan untuk mengukur kinerja dan nilai perusahaan pada umumnya berbentuk dokumen keuangan yang menyajikan sejumlah informasi keuangan secara kuantitatif. Setelah membahas secara singkat evolusi mengenai kriteria kinerja perusahaan pada seksi pertama, akan disajikan pula berbagai metode aktual untuk menghitung nilai suatu perusahaan., pada seksi kedua. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 9pt; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL">B.1. Evolusi tentang kriteria kinerja perusahaan<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Jika ide penciptaan<span style=""> </span>nilai (<b><i>value creation</i></b>) dapat ditelusuri sejak zaman psiokrat, maka pengertian kinerja perusahaan ternyata berevolusi sepanjang waktu. Kami akan memberikan contoh bagaimana sebuah kriterium digunakan sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan di Perancis<a style="" href="#_ftn2" name="_ftnref2" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="NL">[2]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. Pada dasa warsa enam puluhan, ukuran (<i>size</i>) perusahaan, baik diukur dengan penjualan total maupun aktiva total adalah satu kriteria kinerja penting (<i>big is beautiful</i>). Dalam tahun tujuh puluhan, para analis atau investor lebih memperhatikan masalah laba perusahaan dengan berbagai bentuknya seperti : laba bersih, laba per saham, Price Earning Ratio (PER). Nilai yang diciptakan oleh perusahaan dibagikan ke seluruh stakeholders, misalnya pemegang saham, manajemen perusahaan, karyawan, dan konsumen (melalui harga yang rendah). Selama dasa warsa delapan puluhan,<span style=""> </span>berkembang penggunaan cash-flow : <i>operating cash-flow</i> dan <i>free cash flow</i> yang memperluas analisis dengan penekanan pada keuntungan perusahaan. Dalam dasa warsa sembilan puluhan, konsep penciptaan nilai lebih difokuskan pada rentabilitas modal yang diinvestasikan (invested capitals) . Konsep ini memperolah apresiasi yang tinggi dari pemegang saham. <span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Di masa lalu, struktur kapitalisme Perancis memberikan bobot yang tinggi pada negara sebagai pemilik perusahaan, kurang memperhatikan masalah keuntungan, namun negara selalu siap membiayai dana yang “hilang” dari perusahaan-perusahan besar nasional. Dengan kata lain, banyak perusahaan swasta mengabaikan pemegang saham nasional, umumnya pamagang saham minoritas atau di Perancis disebut “ayah dari keluarga”, dan tidak menganggap perlu menginformasikan keuntungan yang diperoleh kepada pemegang saham. Hubungan kapitalistik antara perusahaan, pada akhirnya, mengarah kepada suatu “bahasa tarzan” dalam kaitannya dengan informasi keuangan. Akibatnya, pengukuran kinerja menjadi objek analisis yang dikerjakan dengan sangat hati-hati, namun metode evaluasi perusahaan yang dianggap efektif di negara-negara lain relatif terlambat digunakan oleh perusahaan – perusahaan di Perancis. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Di bawah pengaruh internasionalisasi perusahaan, metode analisis keuangan yang mendalam tentang dana pensiun di negara anglo-saxon, perlunya evaluasi perusahaan dengan benar untuk privatisasi, dan globalisasi dari pada evolusi teknik akuntansi dan keuangan di Perancis dan di Eropa, maka praktek kepemimpinan di perusahaan – perusahaan Perancis berubah secara fundamental. Sejak beberapa tahun, suatu diskursus dominan yang bertujuan untuk menjelaskan “penciptaan nilai bagi pemegang saham”, telah menjadikan pertempuran akbar di antara pasar modal yang secara sistematik mengacu pada jargon tersebut. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><i><span style="" lang="NL">Penciptaan kekayaan</span></i><span style="" lang="NL"> dan <i>penciptaan nilai</i> sebenarnya bisa dibedakan (Jacquillat, 1998). Penciptaan kekayaan (<b>wealth creation</b>) menurut Jacquillat diukur , untuk<span style=""> </span>kegiatan dalam satu tahun fiskal, oleh perbedaan antara laba suatu perusahaan<span style=""> </span>dengan pengembalian modal yang diinvestasikan oleh pemegang saham. Biaya ini tidak disajikan dalam laporan rugi-laba. Sedangkan, penciptaan nilai (<b>value creation</b>) adalah suatu pengukuran dinamis yang meliputi laba untuk beberapa tahun fiskal yang mengukur selisih antara kapitalisasi pasar pada suatu periode tertentu dengan modal yang disumbangkan oleh pemegang saham di masa lalu. Pada periode yang panjang atau periode rata-rata, nilai perusahaan ekuivalen dengan jumlah penciptaan kekayaan tahunan<a style="" href="#_ftn3" name="_ftnref3" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="NL">[3]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Sebenarnya, nilai perusahaan dipengaruhi oleh berbagai faktor endogen yang ada dalam perusahaan dan sejumlah faktor eksogen yang berasal dari eksternal perusahaan. Karena aliran kas utama investasi dalam sekuritas keuangan adalah dividen, maka dapat dikatakan bahwa nilai suatu perusahaan menyajikan nilai saat ini dari pada dividen yang akan dibayarkan perusahaan di masa yang akan datang kepada para pemegang saham. Faktor eksogen utama yang mempengaruhi valuation adalah penurunan suku bunga, karena suatu dividen Rp100,00 dipotong 10% hanya bernilai Rp90,00, sementara dengan suku bunga 5%, nilainya adalah Rp95,00. Mengenai faktor-faktor endogen, pertumbuhan perusahaan dan perkembangan produktivitasnya <span style=""> </span>merupakan kriteria yang diterapkan secara umum, sementara faktor-faktor endogen lainnya adalah faktor-faktor yang terkait <i>an sich</i> dengan perusahaan atau cabang aktivitasnya. Sebagai contoh, dalam industri perminyakan, ia terkait dengan evolusi paritas antara Rupiah dengan Dolar Amerika Serikat, harga minyak Brent dan margin dari hasil penyulingan dll. Akan tetapi, secara keseluruhan terdapat berbagai metode berdasarkan kriteria yang kurang lebih mudah diapplikasikan. Para pemimpin juga turut dipertimbangkan karena sikap mereka terhadap resiko berpengaruh pada penciptaan nilai atau kekayaan<a style="" href="#_ftn4" name="_ftnref4" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="NL">[4]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL">B.2. Instrumen pengukuran nilai perusahaan<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Berikut ini disajikan beberapa instrumen yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan, sekaligus nilai perusahaan.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">B.1.1. <span style=""> </span>Economic Value Added (EVA)<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Metode Nilai Tambah Ekonomis (<i>economic value added)</i> dielaborasi dan disempurnakan oleh sebuah perusahaan konsultan manajemen <span style=""> </span>“Stern Stewart” yang kemudian memegang hak paten dari metode pengukuran kinerja ini. EVA merupakan konsep yang sederhana yaitu mengukur perbedaan antara antara laba bersih sebelum bunga dan pajak (<i>net opetaring profit after tax</i>) dan biaya modal dari semua modal yang digunakan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Hasilnya terkadang digunakan untuk menghilangkan anomali angka-angka akunting tertentu, seperti perlakukan biaya penelitian dan pengembangan. Batas-batas metode ini adalah<span style=""> </span>penggunaan data atau laporan-laporan yang sudah tersedia bagi publik, jadi informasinya adalah informasi dan data di masa lalu. Disamping itu, inflasi mempengaruhi <span style=""> </span>hasil EVA karena bisa meningkatkan nilai nominal dari laba perusahaan. Disamping itu, pengeluaran-pengeluaran investasi yang besar akan mengurangi EVA dan karenanya ia dapat menjadi kendala bagi pemimpin-pemimpin perusahaan untuk mengambil keputusan investasi.<span style=""> </span>Itulah sebabnya, Stern<span style=""> </span>Stewart menyempurnakan versi eksternal dari metode ini yang disebutnya Market Value Added (Nilai tambah berdasarkan nilai pasar dari<span style=""> </span>saham perusahaan) disingkat MVA. Metode ini bertujuan untuk mengukur selisih antara modal yang diinvestasikan dalam suatu perusahaan dengan nilai pasar sahamnya. Evaluasi tahunan EVA dan <span style=""> </span>MVA dari perusahaan-perusahaan terbuka utama biasanya dipublikasikan secara tahunan. Sebagai illustrasi, berikut ini disajikan kinerja beberapa perusahaan Perancis berdasarkan nilai EVA dan MVA untuk tahun 1999.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">Tabel 1.1<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">EVA dan MVA dari perusahaan-perusahaan utama di Bursa Paris tahun 1999<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">(dalam jutaan France)<o:p></o:p></span></b></p> <table class="MsoTableGrid" style="border: medium none ; margin-left: 50.4pt; border-collapse: collapse;" border="1" cellpadding="0" cellspacing="0"> <tbody><tr style="height: 18.7pt;"> <td style="border: 1pt solid windowtext; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt; height: 18.7pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">Nama perusahaan<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt; height: 18.7pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">EVA<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt; height: 18.7pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">MVA<o:p></o:p></span></b></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">L’Oréal<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">2.482<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">+ 229.325<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">France Telkom<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">1.958<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">+ 304.279<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Carrefour<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">1.725<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">+ 132.846<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Schneider<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">1.580<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">+ 14.308<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Lafarge<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">1.550<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">+ 14.604<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Dassault Aviation<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">1.158<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">+ 2.240<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Pinault-Printemps<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">1.407<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">+ 99.041<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Saint Gobain<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL">979<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">- 13. 721<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Coflexip<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">870<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">+ 2.338<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 135pt;" valign="top" width="180"> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Promèdes<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 95.9pt;" valign="top" width="128"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">850<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 93.1pt;" valign="top" width="124"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">+ 63.973<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> </tbody></table> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><span style=""> </span>Catatan : Hasil ini berdasarkan data dari 10 perusahaan pada tahun 1998<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><span style=""> </span>Sumber : Majalah migguan ekonomi <i>Le Revenue</i>, <st1:place st="on"><st1:city st="on">Paris</st1:City></st1:place>, Oktober 1999<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <h1 style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="font-size: 12pt; line-height: 150%; font-family: "Times New Roman"; font-weight: normal;" lang="EN-GB">Dari Table 1.1. di atas dapat kita ketahui perbedaan metode EVA yang berdasarkan nilai buku akunting dan MVA yang berdasarkan nilai pasar. Dengan demikian, antara EVA dan MVA, hasilnya tidak selalu bersifat linear. L’oreal yang EVA-nya paling tinggi ternyata mempunyai MVA lebih rendah dari Telkom Perancis. Bahkan Saint Gobain yang EVA-nya 979 juta <st1:country-region st="on">france</st1:country-region>, ternyata nilai MVA-nya minus 13.721 juta <st1:country-region st="on">france</st1:country-region> dibandingkan dengan Promèdes yang MVA-nya 63.973 juta <st1:place st="on"><st1:country-region st="on">france</st1:country-region></st1:place>, padahal EVA-nya paling rendah dibandingkan dengan sepuluh perusahaan utama di Bursa Perancis tahun 1998. <o:p></o:p></span></h1> <h1 style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="font-size: 12pt; line-height: 150%; font-family: "Times New Roman"; font-weight: normal;" lang="EN-GB">Kita dapat dengan mudah menelusuri perbedaan tersebut di atas. <i>Pertama </i>data yang digunakan sebagian besar berbeda. EVA dihitung dengan menggunakan nilai buku akunting dari laporan keuangan perusahaan, sedangkan MVA berdasarkan nilai pasar saham perusahaan. <i>Kedua</i>, mengingat MVA menggunakan data pasar, maka hasil perhitungannya sangat dipengaruhi oleh pergerakan harga saham perusahaan tersebut di <st1:place st="on"><st1:city st="on">Bursa</st1:City></st1:place>. Saint Gobin yang EVA-nya lebih tinggi dari Promèdes, ternyata mengalami pergerakan harga saham yang selalu menurun sehingga rate of return saham menjadi negatif. Tidak demikian halnya dengan perusahaan Promèdes yang sahamnya ternyata memberikan rate of return yang tinggi, walaupun EVA-nya paling rendah, namun MVA-nya cukup tinggi. .<o:p></o:p></span></h1> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">B.1.2. Total Share Return<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Metode Total Shareholder Return (TSR) ini dirancang oleh The Boston Consulting Group (BCG). TSR diperoleh dengan membandingkan total rate of return<span style=""> </span>yang diterima pemegang saham, dengan memperhitungkan dividen (hubungan antara dividen yang didistribusikan dan harga saham yang diasumsikan segera direinvestasi) dengan<span style=""> </span>variasi harga (nilai tambah) saham pada suatu periode tertentu. Dengan demikian, metode ini merupakan <span style=""> </span>suatu metode pengukuran eksternal. Metode ini juga cukup sederhana. Karena kesederhanaannya, metode ini mempunyai keterbatasan-keterbatasan. Misalnya, selama periode studi, sangat mungkin rate of return dipengaruhi oleh inflasi atau oleh krisis konjungtural (depresi). Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut, TSR biasanya dihitung pada periode yang cukup panjang, misalnya 5 tahun. Disamping itu, untuk menghindari bias yang berkaitan dengan sektor kegiatan perusahaan, biasanya TSR suatu perusahaan dibandingkan dengan TSR perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam industri yang sama. The Boston Consulting Group (BCG) menganalisis lebih dari 5000 perusahaan terbuka di seluruh dunia dan mempublikasikan 10 perusahaan yang TSR-nya tertinggi (rata-rata 5 tahun terakhir) untuk setiap negara.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">The Financial Times International yang melakukan studi pada 600 perusahaan di Eropa untuk periode 5 tahun pada tahun 1998 telah mengklasifikasikan kinerja perusahaan terbaik berdasarkan metode TSR. Perusahaan-perusahaan yang termasuk klasifikasi tertinggi adalah Nokia, Aegon, Perusahaan Asuransi Belanda Hennes and Muritz, dan perusahaan ritel tekstil Swedia. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Hasil TSR biasanya dilengkapi dengan suatu pengukuran internal penciptaan nilai<span style=""> </span>lainnya, yaitu Cash Value Added (CVA). Perhitungannya dilakukan hanya dengan mengurangi profit dengan biaya modal yang digunakan. Tabel 1.2. berikut menyajikan contoh illustratif dari 10 perusahaan Perancis di Bursa Paris yang dipublikasikan dalam koran Le Revenue tahun 1999.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 9pt; text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">Tabel 1.2<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 9pt; text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">Total Shareholder Return rata-rata dan Cash Value Added (CVA) perusahaan terbuka di <st1:place st="on"><st1:city st="on">Bursa</st1:City></st1:place> Paris, Perancis<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 9pt; text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">Tahun 1998<o:p></o:p></span></b></p> <table class="MsoTableGrid" style="border: medium none ; margin-left: 32.4pt; border-collapse: collapse;" border="1" cellpadding="0" cellspacing="0"> <tbody><tr style=""> <td style="border: 1pt solid windowtext; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">Nama Perusahaan<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">TSR rata-rata (%)<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">CVA 1998<o:p></o:p></span></b></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Altran Technologies<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">65,7<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">125<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Atos<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">46,2<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">315<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Pinault-Printemps<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">45,6<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">2.093<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Cap Gemini<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">41,1<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">780<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Sodexho <st1:place st="on"><st1:city st="on">Alliance</st1:City></st1:place><o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">40,5<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">885<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Synthélabo<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">40,5<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">905<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Dassault Aviation<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">39,9<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">1.371<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Sanofi<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">35,2<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">1.292<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Promèdes<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">31,3<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">39<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 121.1pt;" valign="top" width="161"> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">L’Oréal<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 112.9pt;" valign="top" width="151"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">29,3<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 108pt;" valign="top" width="144"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="EN-GB">1.830<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> </tbody></table> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Catatan : Perhitungan rata-rata TSR berdasarkan data 5 tahun sebelumnya, dalam jutaan <st1:place st="on"><st1:country-region st="on">france</st1:country-region></st1:place> Perancis.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 18pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">Sumber : Koran ekonomi <i>Le Revenue</i>, Paris, Oktober 1999</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">Sebagaimana dengan Tabel 2.1, kita dapat dengan mudah mengamati perbedaan hasil dari kedua metode yang digunakan. </span><span style="" lang="EN-GB">Namun perlu diingat bahwa walapun hasil perhitungan berdasarkan CVA sangat bervariasi, metode ini hanya berfungsi sebagai pelengkap. Klasifikasi kinerja perusahaan tetap difokuskan pada metode TSR. Altran Technologis yang walaupun TRS-nya paling tinggi di antara kesepuluh perusahaan, namun ternyata CVA-nya menempati urutan kedelapan. Bandingkan misalnya dengan Pinault-Printemps yang berada pada posisi ketiga, namun dengan CVA terbesar. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Pada umumnya, investor di pasar modal lebih tertarik pada tingkat pendapatan total dari saham tersebut. Misalnya, pendapatan pemegang saham selama tahun 1998 adalah 65,7% dari total dana yang mereka investasikan, suatu tingkat return yang tinggi, walaupun secara absolute nilainya relative kecil. Alasannya adalah bahwa rate of return yang tinggi merefleksikan bahwa peluang investasi dengan NPV negative cukup tinggi dan biasanya saham perusahaan semacam ini digolongkan sebagai growth stocks. Kalau investor mengantisipasi bahwa rate of return dari saham Altran Technologies bertahan, katakanlah, pada tingkat rentabilitas yang relatif sama dengan tahun 1998, maka mereka akan menginvestasikan kembali uangnya di saham perusahaan ini. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">B.1.3. Maximising Shareholder Value<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Pendekatan ini dikembangkan di Amerika Serikat pada akhir tahun delapan puluhan dan merekomendasikan bahwa pimpinan perusahaan harus memaksimumkan nilai saham untuk pemegang saham (<i>shareholder value</i>). Metode ini dihitung dengan cara mengukur selisih antara nilai perusahaan dengan nilai hutang di pasar modal. Nilai perusahaan adalah sama dengan nilai sekarang aliran kas yang didiskonto dengan biaya modal perusahaan. Dikatakan ada penciptaan nilai pemegang saham apabila perusahaan berinvestasi pada proyek-proyek yang tingkat rentabilitasnya lebih tinggi dari biaya modal. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Metode manajemen melalui nilai menggunakan indikator-indikator yang mengintergrasikan rentabilitas ekonomis dari proyek dengan biaya keuangan. Konsep rentabilitas ekonomis (RE) diusulkan guna mengappresiasi efektivitas manajemen perusahaan. Konsep ini memperhitungkan tingkat rentabilitas modal yang diinvestasikan setelah dikurangi dengan biaya keuangan, k, dan biaya modal rata-rata tertimbang perusahaan, i, serta modal yang diinvestasikan, IC. Dengan demikian, diperoleh hubungan sebagai berikut :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">RE = (k –i).IC<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Bila tingkat rentabilitas dari modal yang diinvestasikan lebih tinggi dari biaya modal, maka Rentabiliats Ekonomi (RE) akan positif dan perusahaan dikatakan pencipta nilai untuk pemegang sahamnya. Sebaliknya jika LE negatif, perusahaan dikatakan penghancur nilai. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Dengan demikian, metode ini bertujuan untuk menciptakan suatu hubungan eksplisit antara keputusan strategis dan keputusan operasional perusahaan, dan pengaruhnya terhadap tingkat pengembalian saham bagi pemegang sahamnya. <span style=""> </span>Pemimpin perusahaan diasumsikan, menurut sikap mereka, menciptakan nilai atau kekayaan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><span style=""> </span>Ide fundamental dari penciptaan nilai<span style=""> </span>dimana suatu perusahaan harus memperoleh suatu tingkat rentabilitas dari investasinya harus lebih lebih tinggi dari biaya modalnya bukanlah suatu ide baru. Adalah Alfred Marshall yang mengemukakan, berdasarkan laporan tahunan General Motor pada tahun 1924, bahwa “setiap tambahan dollar yang diinvestasikan seharusnya menghasilkan tingkat keuntungan setelah pajak sekitar 10%”.<span style=""> </span>Peter Drucker juga mengingatkan bahwa selama sebuah perusahaan tidak menghasilkan laba yang lebih tinggi dari biaya modalnya, maka ia menciptakan kerugian. Namun, sampai dasa warsa delapan puluhan, prinsip dasar ini tidak begitu banyak diterapkan oleh manajemen peruisahaan, karena perhitungannya tidak mudah. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Bagian akuntansi suatu perusahaan sebenarnya bisa memperhitungkan dengan wajar biaya<span style=""> </span>hutang, yaitu modal yang dipinjamkan oleh kreditur (obligasi, pinjaman jangka panjang), namun ia tidak mempunyai alat yang tepat untuk mengetahui biaya modal sendiri yang ditanggung oleh pemegang saham, yang juga merupakan bagian dari biaya modal. Oleh karena itu, suatu tingkat keuntungan implisit dari modal sendiri seharusnya dielaborasi berdasarkan jumlah modal yang ditarik kembali oleh pemegang saham yang kemudian diinvestasikannya di perusahaan lain (opportunity cost of equity). Sasaran untuk memaksimumkan nilai pemegang saham telah mendorong perusahaan untuk mengimplementasikan strategi <span style=""> </span>pemisahan bidang aktivitas tertentu yang merugi dan kemudian memusatkan aktivitas mereka pada sektor-sektor utama perusahaan. Disamping itu, <span style=""> </span>perusahaan juga meninggalkan strategi konglomerasi perusahaan,<span style=""> </span>berdasarkan diversifikasi aktivitas yang ditujukan untuk menghindari pengaruh konyungtural suatu sector ekonomi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Pendekatan Maximizing Shareholder Value (MSV) akan lebih efektif bagi pengendalian keuangan yang dilakukan oleh kreditur dan oleh pemegang saham : para investor lembaga yang penting, khususnya dana pension, yang meminta suatu tingkat rentabilitas yang memuaskan dari investasi mereka. Namun, ia memerlukan suatu evaluasi yang tepat dari<span style=""> </span>biaya modal.<span style=""> </span>Penilaian yang buruk (tidak tepat) terhadap biaya modal<span style=""> </span>mempunyai konsekwensi buruk yaitu penetapan biaya modal yang lebih rendah dari seharusnya (under estimate) yang pada gilirannya mendorong perusahaan kepada pemborosan sumber daya. Sebaliknya, penentuan biaya modal yang terlalu tinggi (over estimate) berakibat dihasilkannya suatu kebijakan investasi yang sangat terbatas. Lebih khusus lagi, rentabilitas dari investasi- investasi tertentu menjadi sulit untuk dievaluasi seperti penelitian dan pengembangan, pembelian perusahaan, penyedian modal untuk restrukturisasi perusahaan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Adalah normal bagi pemegang saham, khususnya penabung yang menginvestasikan dananya dalam saham, mengharapkan suatu rate of return yang lebih tinggi dari pada investasi tanpa resiko (misalnya obligasi pemerintah). Mereka juga<span style=""> </span>memperhitungkan premi resiko dari sektor<span style=""> </span>aktivitas perusahaan atau suatu premi yang berkaitan dengan tingkat penggunaan hutang. Akan tetapi bila tingkat pengembalian saham ini dapat dijamin (pasti), barangkali agak berlebihan dalam kasus-kasus tertentu untuk memperoleh tingkat keuntungan lebih tinggi dengan memasukkan elemen-elemen eksternal pada sektor yang dianalisis<a style="" href="#_ftn5" name="_ftnref5" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[5]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>.<span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Sebagai penutup, beberapa penulis mengkritik shareholder value dengan pertimbangan bahwa keputusan yang diambil terlalu ekslusif dengan tujuan bahwa pasar akan menilai lebih saham-saham perusahaan dan konsep ini mengabaikan kepentingan lain dari para pemegang saham.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">B.1. 4. Cash-Flow Return on Investment<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Metode tingkat rentabilitas investasi (Cash-Flow Return on Investment<b>)</b> diusulkan terutama oleh Holt Value Associates. Terinspirasi oleh karya pemegang hadiah Nobel bidang ekonomi Franco Modigliani dan Merton Miller yang merumuskan konsep tersebut tahun 1958, metode ini adalah suatu metode yang lebih canggih dibandingkan dengan metode-metode yang baru dibahas sebelumnya. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Prinsip metode ini adalah bahwa evaluasi saham suatu perusahaan sama dengan jumlah terdiskonto dari cash-flows yang berasal dari para pemagang saham dan kreditur-krediturnya. Pendekatan ini menggunakan penyesuaian-penyesuaian guna mengurangi distorsi yang ditimbulkan oleh metode akuntansi tradisional dan mengarah kepada suatu perbandingan antara cash-flows dan investasi bruto, keduanya disesuaikan untuk memperhitungkan inflasi. Hasilnya kemudian dikonversi dalam internal rate of return. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Namun metode ini pun tidak lepas dari kritik. Kritik tarhadap metode ini berkaitan dengan teknik yang digunakan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan dan untuk menghitung biaya modal. Kita dapat mengatakan bahwa walaupun metode ini mempunyai batasan – batasan, ia berguna bagi manajemen. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">B.1.5. Strategi “pertumbuhan rentabilitas”<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Perusahaan konsultan manajemen Mercer Management<span style=""> </span>Consulting<span style=""> </span>telah membandingkan kinerja saham dan strategi dari 350 perusahaan Perancis selama 10 tahun (1988 – 1997). Hasil studi perusahaan ini menyimpulkan bahwa : bursa menilai dengan lebih baik perusahaan-perusahaan yang : <b><i>pertama,</i></b><i> </i>menerapkan strategi pertumbuhan rentabilitas (yang penjualan dan labanya meningkat) dan <b><i>kedua</i>,</b> mengadopsi strategi pengurangan biaya, dengan mengurangi omzet mereka untuk meningkatkan laba. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Sejak tahun delapan puluhan, kantor konsultan ini menghitung bentuk nilai pemagang saham ini berdasarkan nilai dari satu <st1:place st="on"><st1:country-region st="on">france</st1:country-region></st1:place> modal sendiri yang terdapat dalam neraca. Rincinya<span style=""> </span>dengan membagi kapitalisasi pasar rata-rata tahun tersebut dengan nilai buku dari pada jumlah modal sendiri.<span style=""> </span>Rasio ini dapat mencapai angka 20 bagi perusahaan yang diklasifikasikan dengan kinerja terbaik dan 0,5 untuk yang kinerjanya paling buruk. Rata-rata terletak disekitar 7, angka ini dianggap kinerja perusahaan relatif stabil. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Pada suatu periode yang cukup panjang, paling tidak 10 tahun, kita bisa mengamati “perpindahan nilai” dari perusahaan-perusahaan Indonesia yang listing di Bursa Jakarta. Sebenarnya, para investor, melalui pasar modal, memberikan suatu premi penilaian pada perusahaan-perusahaan yang mempunyai strategi pertumbuhan rentabilitas dan yang mampu berinovasi kembali secara berkelanjutan bidang-bidang pekerjaan mereka. Sayangnya penelitian semacam ini belum dilakukan dengan menggunakan data perusahaan terbuka di <st1:place st="on"><st1:country-region st="on">Indonesia</st1:country-region></st1:place>. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">B.1.6. Return on Equity (Rentabililitas modal sendiri)<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Banyak perusahaan masih menggunakan metode pengukuran kinerja dengan menghitung rentabilitas modal sendiri (Return on Equity atau ROE). ROE merupakan suatu rasio yang menunjukkan hasil netto dari modal sendiri atau rentabilitas modal yang diinvestasikan/rentabilitas ekonomi (Return On Assets atau ROA). Menurut metode ini, suatu perusahaan dikatakan menciptakan nilai bila rentabilitas modal yang diinvestasikan lebih tinggi dari biaya modal yang dikeluarkan. Modal yang diinvestasikan diperoleh dengan menjumlahkan aktiva tidak bergerak dan aktiva intangible dikurangi penyusutan/amortisasi, ditambah dengan kebutuhan modal kerja (persediaan, ditambah piutang dikurangi hutang dari kreditur). Rentabilitas modal yang diinvestasikan menunjukkan hubungan laba operasi<span style=""> </span>setelah pajak<span style=""> </span>dengan modal yang diinvestasikan, dinyatakan dalam persentase. Biaya modal yang digunakan diperoleh dengan menambahkan biaya hutang<span style=""> </span>(biaya-biaya keuangan, dengan memperhitungkan pengurangan dari pajak) terhadap biaya modal sendiri (rentabilitas tingkat bunga tanpa resiko) yang memasukkan premi resiko pada setiap sektor dan setiap perusahaan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Secara umum, tujuan metode ini adalah untuk memperoleh angka “mistis” misalnya 15% rentabilitas modal sendiri, tanpa diketahui orang lain dari mana angka ini berasal. Barangkali yang menggunakannya pertama kali adalah perusahaan-perusahaan Amerika. Tentu saja, semua itu tidak menghalangi perusahaan-perusahaan tertentu untuk menetapkan sasaran – sasaran lain, khususnya pada cabang-cabang aktivitas tertentu yang padat modal atau pada sektor-sektor yang mengalami<span style=""> </span>tingkat pertumbuhan tinggi, dimana angka 15% ini tidak dapat diterapkan dan berisiko memperlambat investasi yang benar-benar diperlukan, kareana rentabilitas baru bisa direalisasikan dalam jangka waktu yang cukup lama.<o:p></o:p></span></p> <b><span style="font-size: 12pt; line-height: 150%; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB"><br /> </span></b> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 26.95pt; text-align: justify; text-indent: -26.95pt;"><b><span style="font-size: 14pt;" lang="EN-GB">C. PENGARUH CORPORATE GOVERNANCE TERHADAP APPRESIASI NILAI <span style=""> </span>PERUSAHAAN : SUATU PERBAN</span></b><b><span style="font-size: 14pt;" lang="NL">DINGAN INTERNASIONAL<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Sistem corporate governance yang berbeda dari suatu negara menimbulkan suatu sikap yang berbeda dalam menanggapi metode penilaian tentang kualitas manajemen suatu perusahaan. Konsep corporate governence mencakup aturan-aturan organisasi dan fungsi dari masing-masing dewan komisioner dan dari team manajemen eksekutif perushaan (CEO dan direktur). Kita dapat mengkasifikasikann berbagai jenis corporate governance dengan memperhitungkan peranan pasar modal, institusi-institusi keuangan dan kekuasaan publik. Berdasarkan kriteria ini, corporate governance dibedakan menjadi 3 jenis, yaitu :<o:p></o:p></span></p> <ol style="margin-top: 0cm;" start="1" type="1"><li class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Corporate governance yang didominasi oleh peranan pasar modal (Amerika serikat dan Inggris) <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Corporate governance di bawah kendali bank (Jerman dan Jepang), <o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Corporate governance di bawah pengaruh yang kuat dari negara (Perancis dan Itali).<o:p></o:p></span></li></ol> <p class="MsoNormal" style="text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Tabel 3.1 menyajikan karakteristik-karakteristik utama ketiga sistem corporate governance di negara-negara industri maju.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">Table 3.1.<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">Perbedaan karakteristik corporate governance<o:p></o:p></span></b></p> <table class="MsoTableGrid" style="border: medium none ; border-collapse: collapse;" border="1" cellpadding="0" cellspacing="0"> <tbody><tr style=""> <td style="border: 1pt solid windowtext; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></b></p> </td> <td colspan="3" style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 319.5pt;" valign="top" width="426"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Sistem corporate governance<o:p></o:p></span></b></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 115.45pt;" valign="top" width="154"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><i><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Dikontrol oleh pasar<o:p></o:p></span></i></b></p> </td> <td colspan="2" style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 204.05pt;" valign="top" width="272"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><i><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Dikontrol oleh bank<o:p></o:p></span></i></b></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Karakteristik<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 115.45pt;" valign="top" width="154"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Amerika Serikat<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 101.8pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Jerman<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.25pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Jepang<o:p></o:p></span></b></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Pemegang saham<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 115.45pt;" valign="top" width="154"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Publik<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 101.8pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Bank<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Keluarga<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.25pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Bank<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 4.45pt; text-indent: -4.45pt;"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Kepemilikan silang dengan perusahaan kelompok atau perusahaan teman<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Komposisi dewan komisioner<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 115.45pt;" valign="top" width="154"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Pimpinan perusahaan<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 5.7pt; text-indent: -5.7pt;"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Anggota-anggota dari luar perusahaan<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 101.8pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Bankir<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Anggota ekternal<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 7.25pt; text-indent: -7.25pt;"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Perwakilan <span style=""> </span>individu<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.25pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 4.45pt;"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Pimpinan perusahaan<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Bankir<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 4.45pt; text-indent: -4.45pt;"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Perwakilan kelompok<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">- Perusahaan teman<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="DE">Keterlibatan bank di pasar saham<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 115.45pt;" valign="top" width="154"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="DE">Dilarang (kecuali dalam trust <></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 101.8pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="DE">- Tanpa batasan<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="DE">- Sindikasi emisi<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.25pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 4.45pt; text-indent: -4.45pt;"><span style="font-size: 11pt;" lang="FR">- Kepemilikan<span style=""> </span>terbatas<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 4.45pt; text-indent: -4.45pt;"><span style="font-size: 11pt;" lang="FR">- Tidak ada sindikasi emisi<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="EN-GB">Peranan bank dalam crporate governance<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 115.45pt;" valign="top" width="154"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="DE">Ada larangan hukum untuk terlibat<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 101.8pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="DE">Dikontrol bersama antar bank <o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.25pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="NL">Kerjasama antara perusahaan, bank dan perusahaan kelompok (keiretsu)<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.3pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><b><span style="font-size: 11pt;" lang="EN-GB">Akuisisi perusahaan secara hostil<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 115.45pt;" valign="top" width="154"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="EN-GB">Dimungkinkan oleh penawaran publk untuk pembelian/pertukaran perusahaan dan pembelaan dalam RUPS<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 101.8pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="EN-GB">Jarang, mungkin jika ada persetujuan bank dan 75% pemegang saham<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 102.25pt;" valign="top" width="136"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 11pt;" lang="EN-GB">Jarang, diblokir oleh kepemilikan silang<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> </tbody></table> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Sumber : </span><span lang="FR">Labeller R dan Raffournier B (2000)</span><span style="" lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="EN-GB">C.1. Corporate governance berbasis pasar. <o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Amerika Serikat dan Inggris adalah dua negara yang mewakili tipe corporate governance berbasis pasar, dimana pemegang saham memainkan peranan yang besar dalam sistem ini. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">C.1.1. Corporate governance di Amerika Serikat<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">a. Organisasi kekuasaan dalam perusahaan dan peranan bank<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Ciri corporate governance berbasis pasar adalah tersebarnya pemegang saham secara <span style=""> </span>luas dan perusahaan dana pensiun memegang peranan yang sangat besar. Dewan komisioner (Board of Directors) perusahaan dikontrol oleh pemimpin-pemimpin perusahaan. Bagi perusahaan – perusahaan terbuka, pada umumnya terdapat 12 anggota dewan komisioner, dimana setengahnya tidak mempunyai fungsi di dalam perusahaan. Mekanisme yang diatur dalam Glass-Steagall Banking Act pada tahun 1933 di Amerika Serikat<span style=""> </span>menyatakan bahwa bank- bank komersial Amerika Serikat tidak bisa mewakili nasabah-nasabah mereka secara<span style=""> </span>aktif pada Rapat Umum Pemegang<span style=""> </span>Saham (RUPS) dan tidak dapat memiliki saham atas nama mereka. Namun bank-bank ini dapat berintervensi ke pasar, dengan syarat mereka tidak menggunakan pendapatan mereka lebih dari 25%. Dan bank-bank investasi harus memisahkan aktifitas mereka dari bank-bank komersial. Dengan demikian, pengaruh bank benar-benar terbatas. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">b. Strategi penciptaan nilai perusahaan<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Perusahaan – perusahaan konsultan manajemen yang menggunakan berbagai metode perhitungan nilai juga ingin memberikan alat-alat baru manajemen ke perusahaan yang mereka sebut “sistem pengarahan melalui nilai” guna memobilisasi secara maksimum karyawan untuk menciptakan nilai. <span style=""> </span>Kita dapat mengemukakan misalnya inisiatif dari perusahaan Coca – Cola untuk mengepak produk mereka dalam kaleng aluminium atau plastik yang langsung bisa dibuang, yang tujuannya mengurangi modal tetap untuk membiayai persediaan. Akan tetapi penghematan investasi ini atau suatu kebijakan eksternalisasi sistematis dari kegiatan-kegiatan yang sebelumnya dijamin oleh perusahaan, dalam jangka menengah,<span style=""> </span>dapat mengarah kepada penundaan investasi yang menguntungkan karena rentabilitas proyek baru perusahaan akan lebih rendah (under estimate). Batas-batas metode ini menyebabkan perusahaan-perusahaan besar menunda investasi, terutama ketika metode ini digunakan untuk menentukan indek remunerasi dari ribuan karyawan. Oleh sebab itulah, setelah menggunakan metode EVA dari tahun 1992 sampai 1997, perusahaan AT & T meninggalkannya dengan alasan kompleksitas yang ditimbulkannya<span style=""> </span>dalam perhitungan remunerasi (gaji) 110.000 karyawannya. Disamping itu, EVA tidak bisa diadaptasikan pada aktivitas-aktivitas dimana investasi hanya menghasilkan rentabilitas dalam jangka panjang, 10 sampai 20 tahun. Disamping itu, ia juga gagal diaplikasikan dengan baik pada perusahaan berteknologi tinggi yang nilainya tergantung pada kecepatan kapasitas mereka untuk bereaksi terhadap inovasi – inovasi teknologi baru atau kecepatan dalam pengidentifikasian pemilihan pengembangan – pengembangan produk di masa yang akan datang. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Perlu dicatat bahwa ada resiko dari keuangan ketika biaya hutang rendah : di Amerika Serikat, biaya modal sendiri rata-rata mencapai 3 kali dari biaya hutang (24% vs 7%), sehingga memungkinkan perusahaan-perusahaan Amerika membeli kembali secara besar-besaran saham mereka, memperbaiki distribusi dividen karena berkurangnya jumlah pemegang saham. Saat ini, hutang perusahaan Amerika mencapai angka tiga kali lebih besar dari modal sendiri. Kondisi ini mencerminkan suatu potensi resiko ketika suku bunga meningkat.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="EN-GB">c. Peranan take-over (market for corporate control)<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Di Amerika Serikat, terdapat beberapa cara untuk menghindari penawaran pembelian perusahaan ke pada publik. Di sejumlah negara bagian seperti Delaware, Pennsylvania, Ohio, Georgia, Massachusset, undang-undang merumuskan dengan <span style=""> </span>jelas bagaimana “melakukan perlawanan” pengambialihan perusahaan. Perusahaan dapat menolak suatu penawaran akuisisi dari suatu perusahaan lain dengan alasan apakah karena ia dapat merugikan individu atau memberikan manfaat bagi pemegang saham (seperlima perusahaan – perusahaan besar di Amerika listing di negara bagian Delaware dan Pennsylvania). Pengadilan negara bagian Delaware, dimana terdapat lebih dari 500 perusahaan besar Amerika, pada tanggal 4 Desember 1998 telah mengesahkan bahwa <b><i>poison pill</i></b> dapat digunakan sebagai instrumen defensif hanya jika instrumen ini <i>chewable </i>yaitu jika instrumen ini mempunyai waktu terbatas. Misalnya, pada tahun 1988, AMP, sebuah pabrikan besar yang memproduksi peralatan elektronik telah menjadi sasaran dari suatu penawaran publik akuisisi oleh perusahaan Allied Signal dan pemegang saham diperkirakan akan menerima tawaran ini. Akan tetapi perlawanan juridis dari pemegang saham dan proses negosiasi yang panjang telah dimanfaatkan oleh manajer<span style=""> </span>untuk mencegah terjadinya pengambilalihan perusahaan mereka. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Sebuah studi yang dilakukan oleh J.P.Morgan terhadap lebih dari 1800 perusahaan besar di Amerika Serikat mengungkapkan bahwa hampir 60% perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai dewan komisioner (dewan pengawas) yang hanya sebagian anggotanya saja yang bisa diganti (<i>staggered board</i>), artinya hanya sejumlah kecil anggota dewan komisioner yang bisa dirobah oleh pemegang saham majoritas yang baru. Karenanya, harus menunggu beberapa tahun untuk pembaharuan dewan pengawas secara komplit, yang pada gilirannya melemahkan pengambilan kekuasaan oleh pemegang saham mayoritas yang baru. Oleh sebab itu, lebih dari 50% perusahaan menerapkan strategi poison pills. Disamping itu, dibenarkan pula bahwa pemegang saham mempunyai hak untuk membeli sejumlah besar saham baru pada harga yang sangat murah jika sebuah perusahaan lain melakukan penawaran akuisisi kepada publik. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan biaya perusahaan sasaran, sehingga perusahaan sasaran (acquired entreprise) tidak lagi menarik untuk diakuisisi. Pada kasus ekstrim, poison pills<span style=""> </span>membuat perusahaan tidak akan mampu mengambil alih perusahaan melalui penawaran umum akuisisi. Ini adalah kasus <b><i>dead hand pills</i></b> yang mencegah siapa saja untuk melakukan akuisisi ini sebelum satu periode yang dapat mencapai 10 tahun. Perlu dipahami bahwa untuk dapat digunakan, poison pills tidak memerlukan hak voting pemegang saham, karenanya memberikan suatu kebebasan yang besar bagi manajemen perusahaan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Dalam 32% kasus, rapat para pemegang saham tidak akan dapat dilaksanakan kecuali majoritas pemegang saham memerlukannya. Lebih dari 30% perusahaan, batasan mengenai hak-hak voting masih ada. Akhirnya, Chief Executif Officer dapat menolak penawaran publik akuisisi tanpa memeberitahukannya pada dewan pengawas. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="EN-GB">C.1.2. Corporate governance di Inggris<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Di Inggris, penawaran publik akuisisi bersahabat (friendly take-over) sering terjadi, demikian pula akuisis hostil. Berbeda dengan Amerika Serikat, peraturan penawaran akuisisi kepada publik menyatakan bahwa seluruh penawaran akuisisi kepada publik harus tunduk pada dewan pengawas perusahaan.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL">C.2. <span style=""> </span>Corporate governance berbasis bank<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">C.2.1. <span style=""> </span>Jerman<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Jerman sangat terikat pada budaya konsensus sosial. Ekonomi sosial pasar modal Jerman tetap menjadi model ekonomi konsensus </span><span style="" lang="DE">dan berorientasi jangka panjang. Perusahaan - perusahaan Jerman telah mengkritik kebijakan jangka pendek perusahaan-perusahan anglo-saxon, namun suatu evolusi sedang terjadi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE"><span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">a. Organisasi kekuasaan dalam perusahaan dan peranan bank<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE">Ekonomi Jerman sejak lama berfungsi atas prinsip <i>Hausbank</i>, bank universal. Secara finansil, bank bersama-sama dengan perusahaan melaksanakan pengembangan perusahaan, berpartisipasi dalam dewan pengawas (<i>Aufsichtsrat</i>) dimana perusahaan-perusahaan tersebut mengontrol mayoritas kantor pusat yang diperuntukkan bagi pemegang saham. Misalnya, Deutsche Bank memiliki 41,8% saham di Daimler-Benz sebelum merger<span style=""> </span>dengan Chrysler (menjadi 29% setelah merger). Dresdner Bank dan Commerzbank secara bersama-sama memiliki 36%. Di bawah tekanan globalisasi, peranan bank tentu saja akan berevolusi, sebagaimana halnya dengan pasar modal.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="DE">b. <span style=""> </span>Strategi penciptaan nilai perusahaan<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE">Sejak tahun 1996, budaya pasar modal di Jerman berkembang sangat cepat. Pasar baru (<i>Neuer Markt</i>), yang diciptakan tahun 1997, mengalami keberhasilan luar biasa. Perubahan pasar Jerman ini ditujukan untuk merespon dua fenomena yang berbeda seperti berikut :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="DE"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span style="" lang="DE">Pertama,</span></i><span style="" lang="DE"> meningkatnya persaingan yang melampai batas negara (nasional), melalui eropanisasi dan globalisasi. Kelompok-kelompok perusahaan berkembang untuk menghindari pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan lain secara hostil. Perusahaan-peeusahaan Jerman yang listing di Bursa New York, seperti Daimler-Benz, bertujuan untuk mencari cara-cara pembiayaan guna membiayai ekspansi perusahaan mereka di Amerika Utara. Demikian pula di Eropa, pemberlakuan Euro meningkatkan persaingan antar perusahaan.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="DE"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span style="" lang="DE">Kedua,</span></i><span style="" lang="DE"> kebijakan deregulasi Uni Eropa yang mendorong privatisasi, seperti masuknya Deutsche Telkom di Bursa.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE">Sebenarnya, sebagaimana perusahaan-perusahaan Amerika, banyak perusahaan Jerman menjanjikan rate of return minimum pada tahun yang akan datang kepada pemegang saham mereka (misalnya 15%). Pembelian kembali saham (stock repurchase) menjadi lebih sering, karena perusahaan-perusahaan dapat membeli sampai 10% saham mereka dan kemudian mendistribusikannya kepada pemegang saham yang lain. Perusahaan juga mengkomunikasikan informasi keuangan utama seperti jumlah cadangan tersembunyi dan jumlah gain yang belum direalisasikan dari sekuritas yang dimiliki atau dari investasi-investasi lainnya. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE">Dalam kerangka restrukturisasi dan ekspansi perusahaan, beberapa kelompok (Siemens, Bertelsmann dll) tidak segan-segan lagi untuk melisting anak perusahaan mereka di bursa. Transparansi juga merupakan suatu karakteristik perusahaan terbuka di Neuer Markt, yang mengadopsi peraturan-peraturan yang setara dengan peraturan-peraturan di Nasdaq, Amerika Serikat.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="DE">c. Peranan take-over<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE">Akuisisi hostil sangat jarang terjadi di Jerman. Pada tahun 1997, tawaran akuisisi <span style=""> </span>perusahaan Krupp terhadap Thyssen telah mendorong karyawan berunjuk rasa melawan kekuasan bank dan pendekatan hanya mungkin dilakukan apabila proyek dirubah ke dalam take over bersahabat. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="DE">Kasus lain, misalnya, penawaran publik untuk akuisisi hostil oleh perusahaan Inggris Vodaphone terhadap Manesmann pada tahun 1999 telah menimbulkan<span style=""> </span>suatu kehisterisan di Jerman. Hukum di Jerman mengijinkan perusahaan untuk melindungi diri sendiri dari penawaran umum akuisisi<span style=""> </span>hostil : seorang bidder harus mendapatkan 75% hak kontrol untuk dapat mengontrol dewan pengawas suatu perusahaan. Misalnya, salah satu alat pertahanan Mannesmann adalah bahwa semua pemegang saham tidak boleh memiliki lebih dari 5% hak kontrol. Itu berarti bahwa walaupun Vodaphone berhasil memperoleh lebih dari 50% hak kontrol, ia masih mempunyai sedikit kekuasaan. Semua kesulitan ini menjelaskan bahwa direktur perusahaan Vodaphone seharusnya mengusulkan untuk mengakuisisi Mannesmann secara bersahabat agar hak kontrol terhadap perusahaan bisa dilakukan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="DE"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">d. Kapitalisme Jerman dan karakteristiknya<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Walaupun suatu evolusi sedang berlangsung, sensitif bagi perusahaan Jerman yang berada di luar negeri, hubungan antara industri dan sektor keuangan, seperti bank dan asuransi, masih tetap sangat penting. Demikian pula dengan kebiasaan lama menyangkut <span style=""> </span>rahasia perusahaan tetap ada, dan hubungan silang antara perusahaan merupakan<span style=""> </span>hal umum, bahkan jika bankir dan asuransiwan mengatakan mengelola secara aktif portofolio modal mereka. Banyak perusahaan menengah tidak listing di pasar modal, karena mereka lebih suka pinjaman bank dan juga karena mereka merasa tidak membutuhkan pasar keuangan. Disamping itu, sindikasi bank Jerman, dan sebagian kecil politisi mereka, menghawatirkan diangkatnya persoalan model sosial Jerman, dimana konsensus dan manajemen bersama memainkan peran utama dalam ekonomi. Ini dijelaskan oleh fakta bahwa sebuah produk hukum yang disyahkan pada tahun 1998 tentang pengendalian dan transparansi perusahaan memberikan rekomendasi yang cukup terbatas dalam hal pengkomunikasian informasi<span style=""> </span>dan tidak ada kejelasan mengenai komposisi atau pembagian komite khusus di dalam perusahaan (misanya komite auditing, komite penggajian dll). Disamping itu, setiap perusahaan terbuka diharuskan untuk mempublikasikan, dalam laporan tahunan mereka, mandat-mandat lain yang dilaksanakan oleh anggota-anggota komite yang terdiri dari direktur perusahaan, dewan pengawas dan semua organ-organ pengedalian yang lain di dalam perusahaan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL">C.2.2. Jepang<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="NL">a. Organisasi kekuasaan dalam perusahaan dan peranan bank<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Kita dapat menganggap sistem keiretsu di Jepang sebagai suatu manajemen kooperatif, dimana manajemen perusahaan menengahi kepentingan pemegang saham dan karyawan. Sistem Jepang berdasarkan pada hubungan yang rumit antara kepemilikan silang diantara banyak perusahaan (60% sampai 70% modal), sedangkan institusi keuangan memiliki sisanya. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Walaupun institusi keuangan tidak boleh memiliki lebih dari 5% modal dari suatu perusahaan, bank utama memainkan peran kunci dan mengendalikan aktivitas bank-bank lain. Bank-bank ini dapat juga berintervensi sedikit, tapi mampu mengganti pimpinan perusahaan jika diperlukan, suatu ancaman dan hal memalukan bagi pimpinan perusahaan. Kelompok pemegang saham ini, perusahaan atau bank, menjamin pembiayaan perusahaan melalui hutang dan melindungi mereka dari akuisisi hostil. Biaya modal perusahaan Jepang rendah dan rentabilitas bukan tujuan, sehingga menimbulkan over leverage kronis bagi perusahaan. Disamping itu, perusahaan memperaktekkan suatu strategi “lari di depan” melalui pertumbuhan ukuran perusahaan guna membayar kembali hutang mereka. Selain itu, perusahaan memiliki aktiva yang tidak dapat dijual guna menjamin pensiun karyawan. Ini menunjukkan lemahnya mobilitas karyawan dan bahwa suatu kebangkrutan mempunyai biaya sosial yang sangat besar bagi rumah tangga karyawan. Anggota dewan pengawas berasal dari pimpinan perusahaan, bank utama ataupun sebuah perusahaan yang memiliki hubungan sangat kuat dengan perusahaan tersebut. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Evolusi mutakhir di bawah tekanan deregulasi dan terbukanya persaingan internasional, sejak tahun delapan puluhan, telah meningkatkan biaya modal melalui berkurangnya pinajaman bank antar kelompok perusahaan dan telah mendorong perkembangan pasar keuangan. Merger dan akuisisi, sampai saat ini secara esensial digunakan<span style=""> </span>untuk menstrukturisasi “juara nasional” sehingga mereka memperoleh <span style=""> </span>akses lebih mudah ke sumber dana di luar negeri. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="NL">b. Strategi penciptaan nilai perusahaan<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Penciptaaan nilai dilakukan melalui perbaikan kinerja perusahaan, karena cara penggajian tradisional dan kebijakan memperkerjakan karyawan seumur hidup juga dipermasalahkan. Sampai saat ini, perusahaan Jepang memberikan sejumlah servis kepada karyawan mereka seperti perumahan, rekreasi. Matsushita, misalnya, menawarkan beberapa bentuk remunerasi (gaji) kepada karyawannya dengan cara sebagai berikut :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Menerima premi pada saat pensiun yang jumlahnya sama dengan dua tahun gaji.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Menunda mendapatkan bonus dan menerima gaji lebih tinggi, namun tetap mengambil perumahan gratis.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Menunda penerimaan bantuan perumahan dan juga premi, namun sebagai kompensasinya karyawan akan diberikan gaji yang lebih tinggi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Cara remunerasi pertama dan kedua lebih disenangi karyawan. Sampai sekarang ini, peningkatan gaji tergantung hanya pada gaji sebelumnya. Sebenarnya, Matsushita mengkaitkan peningkatan gaji dengan kinerja dan menjelaskan cara perhitungannya kepada manajer-manajernya. Disamping itu, stock option diberikan<span style=""> </span>kepada manajer sejak tahun 1998. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Pengerjaan karyawan seumur hidup sedikit demi sedikit kurang dipergunakan, terutama dalam perusahaan – perusahaan berteknologi tinggi dan insinyur-insinyur muda lebih tertarik pada gaji yang tinggi. Sebuah survey yang dilakukan oleh pemerintah Jepang mengungkapkan bahwa 90% perusahaan-perusahaan terbuka ingin memperkenalkan sistem pembayaran sebagiannya berdasarkan pada kinerja. Pada tahun 1990, Sony dan Fujitsu mengadopsi sasaran bertipe anglo-saxon dengan mendeklarasikan bahwa mereka mengelola perusahaan menurut kepentingan pemegang saham, dengan berdasarkan<span style=""> </span>sistem penggajian karyawan pada kinerja. Demikian pula dengan Fuji, Xerox dan Asahi. Dalam bidang yang sama, Matsushita terlibat dalam suatu program pembelian kembali saham perusahaannya. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><span style="" lang="NL">c. Peranan take-over<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Hambatan masuk bagi investor asing untuk menanamkan modalnya di perusahaan Jepang tetap sulit untuk diterobos. Pertama-tama, investor asing harus<span style=""> </span>memberitahu Kementerian Keuangan Jepang mengenai keinginannya untuk mengakuisisi perusahaan lokal. Kementerian ini, demikian pula dengan komisi persaingan usaha, dapat<span style=""> </span>menunda proses akuisisi selama beberapa bulan, sehingga memungkinkan pimpinan perusahaan untuk mengaplikasikan prosedur pertahanan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Hambatan kedua berkaitan dengan masalah budaya. Praktek manajemen Jepang meliputi berbagai karakteristik seperti kerjasama, kepercayaan, pertukaran informasi <span style=""> </span>dalam negosiasi. Ini menjelaskan bahwa semua penawaran publik akuisisi dianggap hostil, khususnya jika ia dilaksanakan oleh sebuah perusahaan asing. Secara realita, pengambilalihan kontrol pada umumnya dilakukan antar patner bisnis <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Akhirnya, sistem kepemilikan silang berdasarkan keiretsu menjamin solidaritas yang sangat kuat dari anggota kelompok, perusahaan atau bank dan perlindungan terhadap pengambilalihan kepemilikan yang tidak diinginkan. Akan tetapi, situasi ini berevolusi seiring dengan keberadaan<span style=""> </span>institusi-institusi keuangan asing yang datang untuk mambantu sektor perbankan yang berada dalam kesulitan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="" lang="EN-GB">C.3. <span style=""> </span>Corporate governance di bawah kontrol negara<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">C.3.1. Perancis<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Di Perancis, kita dapat menyaksikan adanya suatu peningkatan peranan pasar modal dan suatu evolusi mengenai cara bagaimana pemimpin perusahaan diremunerasi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">a.. Organisasi kekuasaan dalam perusahaan dan peranan bank<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Laporan pertama Viénot (Juli 1995) merekomendasikan penyelesaian masalah kepemilikan silang dan penetapan komite audit, komite remunerasi dan komite pengangkatan direktur serta perlunya anggota dewan pengawas independen. Laporan kedua Viénot (Juli 1999) mengusulkan rekomendasi baru untuk mempraktekkan komite khusus tersebut. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Sebagian besar perusahaan besar menindaklanjuti<span style=""> </span>rekomendasi laporan tersebut. Pada tahun 1998 terdapat 88% perusahaan, dalam indeks CAC 40, mempunyai komite khusus. Kehadiran anggota dewan pengawas mencapai 90% dari keseluruhan rapat yang diadakan dewan pengawas. Dari tahun 1997 ke 1998, jumlah anggota dewan pengawas asing meningkat dari 14% menjadi 18,3% di dalam perusahaan CAC 40 (40% modal dimiliki oleh pemegang saham asing). Personalitas independen mulai duduk di dewan pengawas dari perusahaan-perusahaan tertentu. Akan tetapi perusahaan – perusahaan Perancis masih bercirikan <span style=""> </span>sangat kuatnya hubungan keluarga diantara anggota dewan pengawas. 15% dari dewan pengawas perusahaan-perusahaan CAC 40 menguasai<span style=""> </span>44% kantor pusat. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Undang – Undang yang paling baru tentang “peraturan ekonomi baru” membatasi jumlah mandat bagi anggota yang berasal dari luar sebanyak 5. <span style=""> </span>Undang – Undang ini juga mensyaratkan transparansi remunerasi, termasuk stock option, untuk mandat sosial dan untuk sepuluh pemegang saham majoritas. Ini seharusnya mendorong komite remunerasi untuk menetapkan peraturan-peraturan dengan lebih jelas mengenai hubungan<span style=""> </span>antara remunerasi manajer dengan hasil yang diperoleh dalam kaitannya dengan sasaran perusahaan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Di bawah tekanan dana pensiun asing dan investor lembaga, rencana stock options telah digunakan oleh sejumlah perusahaan Perancis seperti Air Liquide, Alcatel, Elf Aquitaine, Lafarge, Peugeot, Rhône-Puulene, Seita, Valéo, L’Oréal dll. Namun masih banyak yang perlu dilakukan dalam hal perluasan, perpajakan dan aplikasinya di dalam perusahaan publik seperti France Telecom, dimana pimpinan dan manajer-manajer anak perusahaan berasal dari New Orange (berdasarkan hukum Inggris) dan Wanadoo (berdasarkan hukum Perancis) dapat menikmati stock-options. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Namun, ada satu hal yang sulit untuk diatur yaitu “klausul penyesuaian” yang<span style=""> </span>bertujuan untuk membatasi jumlah hak voting dalam RUPS dan mengurangi kekuasaaan pemegang saham yang tersebar luas di perusahaan-perusahaan besar seperti Alcatel, Danone, Lafarge, Pernod-Ricard, Saint-Gobain, Schneider, Société Générale, TotalFinalElf, Vivendi. Pemimpin-pemimpin mereka menjustifikasinya dengan mengingatkan perlunya perlindungan pemegang saham minoritas terhadap suatu pengambilalihan kontrol yang tidak memberikan premi, yang umumnya diusulkan pada waktu penawaran akuisisi kepada publik. Posisi bertahan ini bukan alat yang efektif untuk memperbaiki<span style=""> </span>citra perusahaan-perusahaan ini dimata investor dan menyiapkannya untuk bersaing secara internasional. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Mengenai evaluasi kinerja ketua dan anggota dewan pengawas, ia jarang dilakukan dalam perusahaan Perancis. Sedangkan di Amerika Serikat, 75% keiatan dewan mengevaluasi secara formal kinerja ketua dewan pengawas dan 55% mempunyai komite yang diperuntukkan untuk mengevaluasi penerapan corporate governance dan pekerjaan mereka. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">b.2. <span style=""> </span>Strategi penciptaan nilai perusahaan<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Sejak beberapa tahun, penciptaan nilai perusahaan menjadi pembicaraan hangat presiden direktur perusahaan, khususnya ketika diadakannya RUPS. Laporan tahuan menyebutkan bahwa penciptaan nilai merupakan salah satu indikator esensial dari kinerja kelompok perusahaan. Konsep penciptaan nilai berkembang dalam menghadapi penawaran publik akuisisi hostil, seperti pada tahun 1999 ketika penawaran publik akuisisi antara BNP dan Paribas, dan Société Générale serta <span style=""> </span>Total Fina terhadap Elf atau untuk menjustifikasi merger dengan kelompok asing, seperti Rhone-Poulenc atau Péchiney. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Penciptaan nilai bertujuan untuk menentukan suatu bagian dari remunerasi direktur. Cara-cara yang digunakan untuk meningkatkan nilai pemegang saham adalah sebagai berikut :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">meningkatkan margin operasional dengan<span style=""> </span>memusatkan pada aktivitas yang marginnya tinggi (Danone, Vivendi).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Mengintensifkan rasionalisasi peralatan produksi (Mlichelin).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Mengurangi biaya (Péchiney).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Adalah grup Danone yang pada tahun 1995 melaporkan bahwa grup ini telah menghancurkan nilai, karena peningkatan dua kali lipat omzetnya dalam 10 tahun, dari 34 milyar france menjadi 79 milyar France yang dilakukan melalui sejumlah akuisisi yang biaya dan rentabilitasnya tidak pernah dievaluasi dengan wajar. Kelompok Danone memutuskan untuk mengkonsentrasikan kegiatannya pada tiga sektor<span style=""> </span>aktivitas : produk susu, biskuit dan minuman yag tujuannya menjadi nomor 1 di dunia dan anak-anak perusahaan yang merugi secara cepat dijual. Kelompok Danone membeli kembali saham-sahamnya melalui peningkatan hutang. Juga telah<span style=""> </span>ditetapkan sebagai sasaran yang diemban yaitu rentabilitas ekonomi sebesar 10% pada awal tahun 2000. Bagi Danone,<span style=""> </span>perbaikan rentabilitas kelompok melalui <span style=""> </span>perencanaan margin operasional dan perencanaan modal yang diinvestasikan menjadi sasaran utama dalam kaitannya dengan :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">perbaikan margin dengan cara menjual cabang-cabang aktivitas yang kurang menguntungkan seperti penjualan perusahaan yang bergerak dibidang penjualan rempah – rempah<span style=""> </span>pada tahun 1997 dan 1998.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Perbaikan rentabilitas ekonomi menjadi suatu kriteria untuk menetapkan remunerasi pimpinan perusahaaan dalam grup, karena perbaikan ini menyajikan bagian terpenting dari unsur variable dari remunerasi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Perbedaan antara biaya modal rata-rata tertimbang dan rentabilitas ekonomi yang meningkat, berarti adanya penciptaan nilai bagi pemegang saham.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Mengenai remunerasi di kelompok Danone, manajemen Danone berupaya <span style=""> </span>membatasi penyimpangan-penyimpangan yang bertujuan untuk “memanipulasi” hasil akunting dan <span style=""> </span>memperbaiki secara artifisial rasio-rasio keuangan, seperti <span style=""> </span>penggelembungan nilai aktiva atau penggunaan sistematis dari pada leasing, agar kompensasi yang diberikan benar-benar mencerminkan kinerja optimal manajemen dan karyawan kelompok Danone. Berikut ini disajikan nilai yag diciptakan kelompok Danone dari tahun 1996 sampai 1999. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">Tabel 3.4<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">Penciptaan Nilai oleh Kelompok Danone Perancis<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="" lang="NL">1996 – 1998<o:p></o:p></span></b></p> <table class="MsoTableGrid" style="border: medium none ; margin-left: 23.4pt; border-collapse: collapse;" border="1" cellpadding="0" cellspacing="0"> <tbody><tr style=""> <td style="border: 1pt solid windowtext; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%;" lang="NL">1996<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%;" lang="NL">1997<o:p></o:p></span></b></p> </td> <td style="border-style: solid solid solid none; border-color: windowtext windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: 1pt 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 10pt; line-height: 150%;" lang="NL">1998<o:p></o:p></span></b></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="FR">Rentabilitas ekonomis(RCI dalam jutaan France)<o:p></o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="FR"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="FR"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="FR"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">- hasil operasional<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">5.130<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">5.567<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">5.818<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">- modal yang diinvestasikan (CI)<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">70.404<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">73.178<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">72.295<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal" style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">RCI =<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">7,3%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">7,6%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">8%<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style=""> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">Biaya modal (CCE dalam %)<o:p></o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> </tr> <tr style="height: 18.4pt;"> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt; height: 18.4pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">- biaya modal sendiri<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt;"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 18.4pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">9,45%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 18.4pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">8,74%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 18.4pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">7,98%<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style="height: 26.75pt;"> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">- biaya hutang setelah pajak<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">2,59%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">2,57%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">2,00%<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style="height: 18.5pt;"> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt; height: 18.5pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal" style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">CCE = <o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 18.5pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">7,1%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 18.5pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">7,1%<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 18.5pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">7%<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style="height: 26.75pt;"> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">Nilai yang diciptakan(dalam<span style=""> </span>jutaan France)<o:p></o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 26.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><i><span style="font-size: 10pt;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></p> </td> </tr> <tr style="height: 20.75pt;"> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt; height: 20.75pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal" style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">RCI – CCE =<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 20.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">0,2<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 20.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">0,5<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 20.75pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">1<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> <tr style="height: 17.8pt;"> <td style="border-style: none solid solid; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext; border-width: medium 1pt 1pt; padding: 0cm 5.4pt; width: 189pt; height: 17.8pt;" valign="top" width="252"> <p class="MsoNormal" style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">x CI = <o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 17.8pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">14.060<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 17.8pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">36.589<o:p></o:p></span></p> </td> <td style="border-style: none solid solid none; border-color: -moz-use-text-color windowtext windowtext -moz-use-text-color; border-width: medium 1pt 1pt medium; padding: 0cm 5.4pt; width: 63pt; height: 17.8pt;" valign="top" width="84"> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 10pt;" lang="NL">72.295<o:p></o:p></span></p> </td> </tr> </tbody></table> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Sumber : Laporan tahunan Grup Danone, 1999<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">c. Peranan take-over<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Sejak beberapa tahun, praktek-praktek baru telah berkembang, antara lain adalah :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">- pelaksanaan penawaran publik akuisisi hostil<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">- pemisahan kelompok perusahaan<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">- pembelian kembali saham perusahaaan<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Pada tahun 1998 di Perancis terdapat peningkatan kekuasaan Dewan Pasar keuangan (le C<i>onseil des Marchés Financiers)</i> yang mempunyai waktu 5 hari sejak publikasi <span style=""> </span>pertama dari proposal perusahaan tentang keinginannya untuk melakukan<span style=""> </span>suatu penawaran akuisisi kepada publik. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Pemisahan kelompok untuk meningkatkan kapitalisasi pasar juga digunakan, misalnya oleh kelompok Changeurs, perusahaan tekstil dan ritel yang dipisahkan menjadi dua pada tahun 1996. France Telkom mendaftarkan anak perusahaannya, Wanadoo, di bursa. Pada tahun 1999, sejumlah perusahaan induk telah membeli kembali saham anak-anak perusahaan mereka yang telah mereka jual sebelumnya. Pembelian ini dilakukan dalam bentuk penawaran publik akuisisi dan pemegang saham minotitas mendapatkan bonus yang cukup besar dari pembelian ini. Sebagai contoh adalah pembelian kembali Continental Assurences oleh Generali France dengan premi 47%, juga pembelian kembali Entreprises Industrielle oleh GTM dengan premi sebesar 28,60%.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL">C.3.2. Itali</span></i></b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL"><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Seperti di Perancis, di Itali kita melihat semakin meningkatnya peranan pasar modal dan take-over hostil.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">a. Organisasi kekuasaan dalam perusahaan dan peranan bank<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Di masa lalu, peran pasar keuangan masih terbatas, sedangkan bank, baik swasta maupun pemerintah, membiayai secara beasr-besaran kegiatan perusahaan tanpa memperhitungkan rentabilitas proyek. Sejak lama, perusahaan-perusahaan di Itali di kontrol melalui holding companies, publik atau swasta. Reformasi yang sudah dilaksanakan telah menghasilkan :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="DE"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="DE">Publikasi laporan keuangan yang lebih transparan.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Laporan setiap semester hasil – hasil keuangan yang dicapai.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Mengorganisasikan pertemuan dengan para analis.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Mendefinisikan delik awal dan menyempurnakan sanksi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Melakukan penyesuaian dan modernisasi struktur perusahaan untuk beradaptasi secara lebih baik dengan mata uang tunggal Eropa.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-indent: -18pt; line-height: 150%;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="NL"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Meningkatnya permintaan investor yang mendorong perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 18pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Disamping itu, perusahaan – perusahaan telah menyerdehanakan struktur organisasi mereka dengan mengurangi jumlah perusahaan yang berbentuk holdings sehingga memungkinkan mereka untuk menciptakan nilai yang lebih besar bagi pemegang saham.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><i><span style="" lang="NL">b. Peranan take-over<o:p></o:p></span></i></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="EN-GB">Take-over hostil adalah sesuatu yang baru di Itali. </span><span style="" lang="NL">Badan otoritas bursa Itali (<b><i>Consob</i></b>) memainkan peranan penting dalam mendorong aktivitas ini. <span style=""> </span>Ada contoh menarik tentang hal ini. Consob telah menolak tawaran Telecom Italia, karena ia tidak memberikan informasi yang cukup, kemudian penawaran diterima setelah ia memenuhi persyaratan informasi yang diperlukan. Pada tahun 1999, penawaran publik akuisisi terhadap Telecom Italia dilakukan oleh kelompok Olivetti dengan berhasil. Sebagian besar institusi-institusi keuangan (Generali, INA, Unicre-dito Italiano, Comit, San Paolo IMI) yang merupakan pemegang saham utama di Telecom Italia telah menjual saham mereka. Bahkan IFIL, sebuah holdings dari kelompok Agnelli, yang hostil pada awal operasi, juga melepaskan saham-sahamnya. Mantan bos Olivetti, Carlo de Benedetti, mengakui beberapa kepentingan operasi ini dengan mengatakan : “Take-over perusahaan ini memberikan kejutan pada manajemen Telecom Italia, yang merupakan kendala terhadap manajemen yang lebih efektif. Operasi ini menunjukkan kepada dunia bahwa di<span style=""> </span>Itali kami bisa melakukan operasi berdimensi besar. Ia juga menunjukkan ketidakgunaan pemegang saham utama. Ia juga telah menggetarkan sistem keuangan Italia. Disamping itu, ia memberikan kontribusi bagi berevolusinya budaya perusahaan dan corporate governance di Itali”.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Tidak dapat dibantah bahwa take-over tersebut menandakan bergesernya fungsi kapitalime Italia. Salvatore Bragantini mengkiritk sistem Itali dan mengatakan, dalam suatu pamflet “<i>Capitalismo all’italiana</i>”, bahwa adalah mustahil beroperasi dalam sistem kapitalis tanpa adanya pasar modal yang riel. Pilihannya sederhana yaitu dengan mengembangkan suatu pasar terbuka atau perspektif industri akan suram tanpa capital market yang riel. <o:p></o:p></span></p> <span style="font-size: 12pt; line-height: 150%; font-family: "Times New Roman";" lang="NL"><br /> </span> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="line-height: 150%;"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="NL">D. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><span style="" lang="NL"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Kendatipun pemimpin perusahaan-perusahaan multinasional menemukan sejumlah<span style=""> </span>besar prinsip fundamental dari suatu governance yang baik, tetap masih banyak yang harus dilakukan untuk menjamin paling tidak homogenitas dan transparansi yang diperlukan untuk memfasilitasi pemilihan bagi investor pada skala nasional dan internasional dan untuk mendorong partisipasi aktif para pemegang saham. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Prinsip-prinsip corporate governance yang direkomendasikan oleh OECD pada tahun 1999 menandai suatu tahap awal bagi terciptanya tata kelola perusahaan yang lebih transparan, kredibel dan reliable dalam rangka upaya menciptakan nilai bagi pemegang saham dan perlindungan pemegang saham minoritas. Penciptaan nilai merupakan optimasi hasil/kinerja manajemen<span style=""> </span>yang mampu direalisasikan oleh suatu perusahaan guna memberikan sesuatu yang berharga bagi pemegang saham sebagai pemilik perusahaan. Ada beberapa metode praktis yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja yang sekaligus mencerminkan adanya value creation dari suatu perusahaan : <i>Economic Value Added (EVA), Total Shareholder<span style=""> </span>Return, Maximising Shareholder Value, Cash-Flow Return on Investment, Strategi “pertumbuhan rentabilitas”, dan Rentabililitas modal sendiri (Return on Equity). <o:p></o:p></i></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Applikasi metode ini mungkin berbeda antara negara yang satu dengan negara yang lain. Sebagiannya tergantung pada sistem corporate governance yang membentuk organisasi kekuasaan di dalam organisasi, dan pada gilirannya mempengaruhi sikap manajer untuk mengambil keputusan tentang evaluasi kinerja. Sistem corporate governance dibedakan atas tiga macam, yaitu corporate governance berbasis pasar, berbasis bank, dan pengaruh yang kuat dari negara. Yang pertama mendominasi Amerika serikat dan Inggris, kedua lebih dominan di Jerman dan Jepang, dan yang ketiga dipraktekkan oleh Perancis dan Itali. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 45pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">Gelombang penciptaan nilai oleh perusahaan merupakan suatu hal yang tidak dapat dihindarkan, terutama dalam usaha negara untuk menciptakan “juara nasional” di bidang industrinya masing-masing. Namun perlu diperhatikan bahwa kekuasaan pemegang saham tidak pernah berhenti berkembang sejak beberapa tahun terakhir. Dalam hal ini, timbul suatu pertanyaan : Apakah kekuasaan pemegang saham mampu bertahan mengahadapi volatilitas pasar modal sebagaimana yang kita saksikan pada tahun 2000? Para pembela tesis tentang <i>value creation</i><span style=""> </span>tentu akan menjawab ya. Akan tetapi, hanya masa depan yang akan mengatakan benar tidaknya dugaan semacam itu. Karena riset menganai dampak corporate governance terhadap kinerja perusahaan di Indonesia, menurut<span style=""> </span>sepengetahuan kami, sampai saat ini belum dilakukan, maka direkomendasikan untuk melakukan studi yang lebih komprehensif mengenai hubungan kedua variabel tersebut.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center; line-height: 150%;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; line-height: 150%;" lang="FR">Daftar Pustaka<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Albouy, M (1999) “Théorie, applications et limite de la mesure<span style=""> </span>de la creation de valeur” <i>Revue Française de Gestion</i>, Januari-Februari </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Brangatinis S (2000) « un « passeport européen » pour les marchés des capitaux » <i>Les Echos</i>, 6 Septembre 2000 </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Caby J dan Hirigoyen G (1997) « La création de valeur de l’entreprise » <i>Economica,</i> Paris</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Charreaux G., Editor (1997) « Gouvernement d’entreprise : Théorie et faits » <i>Economica</i>, Paris </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="" lang="EN-GB">Claessens S, dan Fan, Joseph, PH “Corporate Governance in <st1:place st="on">Asia</st1:place>, Survey “ Journal of Applied Finance, 2003<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Coville G (1990) »Les actionnaires sont-ils trop gourmands ? » La création de valeur en question » <i>Le Revenu</i>, vendredi, 29 Oktober 1999</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Crédit Lyonnais (1997) « Structures de direction et pouvoir dans l’entreprise en Europe et aux Etats-Unis, <i>Crédit Lyonnais International</i>, Agustus, 1997</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Feitz A (1999) « Création de valeur : la dictateur du court terme » <i>Enjeux-Les Echos,</i> Oktober</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="" lang="EN-GB">Hirt G.A<span style=""> </span>and S.B. Block (1990) “Fundamentals of Investment Management” 3<sup>rd</sup> Ed., Richard D. Irwin, <st1:place st="on"><st1:city st="on">Homewood</st1:City>, <st1:state st="on">IL</st1:State>, <st1:country-region st="on">USA</st1:country-region></st1:place><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Jacquilat B (1998) « Création de valeur et Création de richesse » <i>Energies<o:p></o:p></i></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><i><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></i></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 1cm; text-align: justify; text-indent: -1cm;"><span style="" lang="DE">Jensen, M.P. et W.H. Meckling. </span><span style="" lang="EN-GB">(1976) « Theory of the firm : managerial behavior, agency costs and ownership structure « <i>Journal of Financial Economics</i>, Vol.3/<span style=""> </span>p.305-360<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">KPMG (1998) « Gouvernement d’entreprise : bilan français et international, Troixième enquette, Juli-Agustus</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Labeller R et Raffournier B (2000) « Comparaison internationale en matière de gouvernement d’entreprise, <i>Congrès de l’Association française de comptabilité<o:p></o:p></i></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><i><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></i></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 1cm; text-align: justify; text-indent: -1cm;"><span style="" lang="EN-GB">Narayanan, M.P. (1985) « Managerial incentive for short term residuals » <i>Journal of Finance</i>, Vol.XL, No.5, Déc, p.1469-1484<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><i><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></i></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><i><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></i></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">OCDE (1999) « Principes relatifs au gouvernement d’entreprise, OECD, Paris</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt; line-height: 150%;"><span lang="FR">Peyrard J (1999) « Gestion financière internationale » 5<sup>e</sup> èd. Vuibert, Paris</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR">Viénot M (1995à « Le conseil d’administration des sociétés cotées » <i>rapport dugroupe de travail de l’Association française des entreprises privées et de Conseil National du Patronat Français</i>, Juli</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="" lang="EN-GB">Rapports annuels 1999 : Accor, Elf-Aquitaine, Eridiana-Beghin-Say, Danone, lafarge, Pernod-Ricard dan Promèdes<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 1cm; text-align: justify; text-indent: -1cm;"><span style="" lang="EN-GB">Shleifer, A et R.Vishny (1997) « A Survey of Corporate Governance « The Journal of Finance, Vol.52, No.2, (June)<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 1cm; text-align: justify; text-indent: -1cm;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -36pt; line-height: 150%;"><span style="" lang="NL">The Economist, Desember 1998 dan 22 Mei 1999<o:p></o:p></span></p> <div style=""><!--[if !supportFootnotes]--><br /> <hr align="left" size="1" width="33%"> <!--[endif]--> <div style="" id="ftn1"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref1" name="_ftn1" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[1]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="FR"> </span><span style="" lang="EN-GB">Lihat Shleifer dan Vishny (1997) untuk mengetahui karakteristik, mekanisme dan fungsi corporate governance dan studi empirik tentang corporate governance secara lebih detail. Corporate governance khsusu untuk negara-negara <st1:place st="on">Asia</st1:place>, Lihat Claessens dan Fan<span style=""> </span>(2003)<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn2"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref2" name="_ftn2" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[2]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> Kami menyajikan kasus di Perancis dengan alasan bahwa informasi riset di negara tersebut boleh dikatakan sangat jarang diperoleh, padahal dalam mengelola perusahaan pengaruh kontinental Eropa di dunia cukup signifikan. Selain itu, kebanyakan studi empiris, sebagian besar terfokus pada pasar Amerika Serikat yang berbasis market. Dengan demikian, contoh-contoh yang akan kami gunakan dalam berbagai kasus adalah perusahaan-perusahaan go public yang sebagiannya sudah mengglobal, namun dengan praktek corporate governance yang berbeda dengan Amerika Serikat. <o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn3"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref3" name="_ftn3" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[3]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> Di berbagai literatur keuangan, nilai didefinisikan sebagai nilai sekarang dari aliran kas di masa yang akan datang setelah didiskonto dengan biaya modal tertentu. Konsep ini digunakan secara luas dalam penilaian perusahaan tidak hanya aktiva keuangan (saham, obligasi) tetapi juga aktiva non keuangan (pemilihan proyek investasi).<span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn4"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref4" name="_ftn4" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[4]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> Narayanan (1985) mengemukakan dalam artikel teoritisnya bahwa manajer adalah penghindar resiko disebabkan karena human capital-nya yang tidak bisa didiversifikasi dengan mudah. Oleh karena itu, keputusan pembelanjaan, investasi, distribusi keuantungan dan bahkan cara menilai kinerja dipengaruhi sikap manajer perusahaan. Lihat juga Jensen dan Meckling (1976).<span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn5"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref5" name="_ftn5" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[5]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> Dalam teori efficient market hypothesis berdasarkan market model, pemegang saham hanya memperoleh keuntungan yang tidak bisa lebih dari pada yang diberikan oleh pasar. Oleh karena itu, sangat mustahil apabila pemegang saham memperhitungkan faktor lain selain yang diprediksi oleh market model tersebut. <span style=""> </span>Teori Arbitgare Pricing model (APT) berupaya menjelaskan dengan memperhitungkan berbagai factor yang mezmpengaruhi rate of return saham; namun masalah yang dihadapi metode ini adalah dalam penentuan jumlah factor yang dimasukkan ke dalam model. (Lihat penjelasan, dari Hirt dan Block, 1993).<o:p></o:p></span></p> </div> </div>Anwar Azazihttp://www.blogger.com/profile/03305456358069826920noreply@blogger.com16tag:blogger.com,1999:blog-3547885422489497028.post-83363417503436450892009-01-29T23:16:00.000-08:002009-01-29T23:17:30.430-08:00PENINGKATAN EFEKTIVITAS PENGELOLAAN FAKULTAS BERORIENTASI MASA DEPAN MELALUI IMPLEMENTASI ORGANISASI BELAJAR DAN VISIONARY LEADERSHIP<p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; color: black;" lang="EN-GB">PENINGKATAN <st1:sn st="on">EFEKTIVITAS</st1:Sn><span style=""> </span><st1:givenname st="on">PENGELOLAAN</st1:GivenName> <st1:sn st="on">FAKULTAS</st1:Sn> BERORIENTASI MASA DEPAN MELALUI IMPLEMENTASI <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">ORGANISASI</st1:GivenName> <st1:sn st="on">BELAJAR</st1:Sn></st2:PersonName> <st1:givenname st="on">DAN</st1:GivenName> VISIONARY LEADERSHIP </span></b><a style="" href="#_ftn1" name="_ftnref1" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><b><span style="color: black;" lang="EN-GB"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><b style=""><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman"; color: black;" lang="EN-GB">[1]</span></b></span><!--[endif]--></span></span></b></span></a><b><span style="color: blue;" lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 14pt; color: black;" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">The question “Who ought to be boss” is like asking “Who ought to be tenor in the quartet?” Obviously, the man who can sing tenor. (<st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Henry</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Ford</st1:Sn></st2:PersonName>)<a style="" href="#_ftn2" name="_ftnref2" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><b style=""><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[2]</span></b></span><!--[endif]--></span></span></a><o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: center;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB">Abstrak<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Organisasi belajar (<i>learning organization</i>) sangat penting dalam lingkungan organisasi yang terus berubah guna mengembangkan daya saingnya, karena<b> </b>organisasi belajar sebagai suatu proses pengembangan kemampuan yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi untuk mencapai masa depan yang lebih baik. Hanya seorang pimpinan yang memiliki visi yang jelas dan mudah dipahami (<i>visionary leadership</i>) serta secara konsisten mengkomunikasikannya kepada seluruh anggota organisasi, tujuan akhir organisasi bisa direalisasikan. Fakultas sebagai sebuah sistem penting dari universitas memerlukan seorang pemimpin yang visioner yang mampu membawa organisasinya kea rah perubahan yang diinginkan, karena inti dari implementasi organisasi belajar dan kepemimpinan visioner adalah perubahan (<i>innovation</i>).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><i><span style="" lang="DE">Kata kunci : organisasi belajar, kepemimpinan visioner, fakultas<o:p></o:p></span></i></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span style="" lang="EN-GB">1. Pendahuluan <o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Organisasi pada dasarnya dapat dipandang sebagai makhluk hidup (<i>organism</i>) yang keberadaannya sangat ditentukan oleh kemampuannya mengadaptasi berbagai keterbatasan sumber daya dan gerak perubahan lingkungan hidupnya. Dalam konteks inilah perlu disadari bahwa sesungguhnya semua organisasi harus selalu belajar dalam rangka mempertahankan kelangsungan hidupnya. <span style=""> </span>Organisasi belajar (<i>learning organization</i>) dapat disamakan dengan pembelajaran individu-individu di dalam organisasi. Akan tetapi organisasi belajar bukanlah semata – mata proses pembelajaran individu, tetapi organisasi belajar adalah perilaku organisasi yang diwujudkan melalui pengalaman dan perilaku individu. Dengan kata lain, organisasi belajar akan berjalan bila terjadi pembelajaran individu. <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Peter</st1:GivenName> <st1:sn st="on">M.Senge</st1:Sn></st2:PersonName> (1990) memandang organisasi belajar sebagai suatu proses pengembangan kemampuan yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi untuk mencapai masa depan yang lebih baik<a style="" href="#_ftn3" name="_ftnref3" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[3]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. Dalam konteks ini, usaha mencapai masa depan yang lebih baik melalui organisasi belajar hanya akan optimal bilamana pimpinan organisasi mempunyai visi kedepan yang jelas. Tanpa visi yang jelas, proses pembelajaran organisasi akan menghadapi berbagai kendala<span style=""> </span>dan pada gilirannya organisasi dikendalikan tanpa tujuan yang jelas pula. Bukankah sorang pemimpin dapat diibaratkan sebagai seorang “nakhoda kapal” yang mampu menentukan arah, tujuan kapal berlayar? Arah dan tujuan yang ditentukan harus jelas, dan selanjutnya harus dikomunikasikan kepada awak kapal. Sang nakhodapun harus memikirkan pula tantangan yang mungkin terjadi dan perlu diantisipasi oleh awak kapal. Ketika kapal dilanda kemelut entah karena terjebak dalam pelayaran yang sesat atau ketika kapal menghadapi badai, peran si nakhoda sebagai pemimpin semakin dituntut. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Artikel ini akan membahas organisasi belajar (<i>learning organization</i>) dan kaitannya dengan karaktersitik-karakteristik pimpinan yang dibutuhkan oleh suatu organisasi dalam membawa organisasinya ke arah perubahan yang lebih baik di masa depan (<i>visionary leadership</i>), serta applikasinya dalam kepemimpinan di lembaga pendidikan tinggi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Sistematika artikel ini sebagai berikut : <i>pertama</i>, akan dibahas konsep praktikal organisasi belajar, <i>kedua</i> disajikan pengertian visi dan faktor-faktor turunannya (derivasi) yang diperlukan oleh seorang pemimpin (<i>leader</i>), dan terakhir menawarkan pokok-pokok pikiran tentang penerapan konsep organisasi belajar dan kepemimpinan visioner dalam organisasi pendidikan tinggi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span style="" lang="NL">2. Pandangan teoritikal dan praktikal organisasi belajar<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="NL">Garvin (1993) mendefinisikan organisasi belajar sebagai “pengorganisasian kreativitas, kecakapan, dan transfer pengetahuan yang selanjutnya diharapkan mampu memperbaiki perilaku sebagai perwujudan wawasan dan pengetahuan yang baru”<a style="" href="#_ftn4" name="_ftnref4" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="NL">[4]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>.<span style=""> </span>Dari definisi tersebut dapat dipahami bahwa organisasi belajar diharapkan mampu mendorong setiap individu di dalam organisasi untuk mengemukakan ide-ide baru, pemikiran-pemikiran segar, karena melalui proses ini diharapkan adanya peningkatan kreativitas, kemampuan wirausahawan, dan ekonomi organisasi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="NL">Dalam kontek organisasi di fakultas, organisasi belajar hendaklah dipandang sebagai tempat dimana setiap individu di dalam organisasi dapat mengembangkan kreativitasnya secara berkesinambungan untuk menghasilkan karya terbaiknya, tempat dimana setiap orang dapat mengembangkan pola pikir dan ide-ide barunya, mengeluarkan aspirasinya bersama secara bebas, dan tempat dimana setiap individu dapat memahami secara berkesinambungan bagaimana belajar bersama. Adalah Senge (1990 : 6-11) yang menguraikan bahwa terdapat lima dimensi penting dalam organisasi untuk “belajar” dengan sungguh-sungguh dan dapat secara kontinyu meningkatkan kapasitasnya guna mewujudkan aspirasi mereka yang tinggi, yaitu (1) berpikir sistematik (<i>systems thinking</i>), (2) penguasaan pribadi (<i>personal mastery</i>), (3) model mental (<i>mental models</i>), membangun wawasan bersama (<i>building shared vision</i>), dan belajar dalam tim (<i>team learning</i>). Kelima disiplin inilah yang bersama-sama membentuk suatu tatanan yang berhasil. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="NL">Organisasi belajar dalam pandangan Hartanto (1995) adalah organisasi yang sangat adaptif dan responsif terhadap lingungan eksternalnya, tetapi sekaligus kuat integrasi internalnya<a style="" href="#_ftn5" name="_ftnref5" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="NL">[5]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. Kekuatan intergrasi internal menunjukkan, organisasi memiliki individu-individu sebagai anggota organisasi yang bergabung dalam tim sebagai manusia karya yang produktif dan berkualitas tinggi. Sedangkan perilaku adaptif dan responsif merupakan ciri manusia karya yang memiliki kompetensi inti, motivasi, wawasan dan inovasi yang berkesinambungan. Oleh karena itu, organisasi belajar adalah organisasi yang mampu memberdayakan (<i>empower</i>) harkat kemanusiaan anggotanya secara berkesinambungan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="NL">Garvin (1993) mengajukan beberapa pemikiran praktikal untuk mewujudkan organisasi belajar, yaitu pemecahan permasalahan secara sistematik, percobaan pendekatan baru, belajar dari pengalaman sendiri dan sejarah masa lalu, belajar dari pengalaman dan keberhasila organisasi lain, dan melakukan transfer ilmu pengetahuan secara cepat dan efisien keseluruh jajaran organisasi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="NL">Menurut<span style=""> </span>Hartanto (1995) ada tiga tumpuan membangun suatu organisasi belajar, yaitu : <i>pertama</i>, gagasan yang mengarahkan. Hal ini bertitik tolak pada suatu wawasan, tata nilai, dan tujuan yang menyatakan apa yang dijunjung tinggi oleh organisasi dan apa yang ingin dicapai oleh anggota-anggotanya; <i>kedua</i>, inovasi dalam struktur. Untuk membangun suatu organisasi belajar pimpinan harus menyediakan infrastruktur yang diperlukan oleh organisasi itu sehingga anggota organisasi memiliki sumber daya dalam jumlah yang mencukupi. Karena keterbatasan sumber daya, maka kemampuan organissi belajar akan sangat tergantung pada kemampuan inovasi dalam infrastruktur yang dimilikinya. <i>Ketiga,</i> teori, metoda, dan instrumen. </span><span style="" lang="EN-GB">Ketiganya merupakan sarana yang vital untuk membantu kelancaran proses belajar. Dengan teori kita dapat mengembangkan metode dan alat baru. Tetapi sebaliknya keberadaan metoda dan alat baru akan memungkinkan kita mengembangkan teori baru. <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Dengan</st1:GivenName> <st1:sn st="on">cara</st1:Sn></st2:PersonName> seperti ini, proses belajar akan dapat dibuat lebih lancar dan efisien.<span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Organisasi belajar juga akan sangat tergantung pada <i>sampai sejauh mana pimpinan mendukung proses tersebut, empowerment secara efektif, dan tidak memandang empowerment sebagai ancaman</i>. <st1:sn st="on">Di Indonesia</st1:Sn>, tampaknya ada beberapa fakor penting yang menjadi hambatan utama dalam menerapkan proses organisasi belajar, factor-faktor tersebut antara lain adalah : <i>Pertama</i>, kurangnya<span style=""> </span><i>open-minded management</i>, yaitu kemauan untuk mendengar, men-share informasi, dan memonopoli kebenaran. Ditingkat individu, juga dituntut open-minded juga. Padahal masyarakat <st2:place st="on"><st2:country-region st="on">Indonesia</st2:country-region></st2:place> belum bisa menerima dan mempraktekkan open-minded seperti tuntutan dari penerapan learning organization. K<i>edua</i>, budaya belajar yang khas mungkin belum dikenal sebelumnya. Akibatnya, penanaman budaya baru dipersepsikan sebagai tambahan “kegiatan” yang menjadi beban tersendiri bagi organisasi/karyawan. <i>Ketiga</i>, ketidakmampuan dalam hal teknik belajar seperti teknik dialog, analisis masa depan, dan perekayasaan. Teknik dalam dialog, misalnya, sering dibayangi oleh ketidaklugasan dalam menyampaikan gagasan karena perbedaan-perbedaan dalam jabatan, senioritas, atau keakhlian. <i>Keempat</i>, implementasi pengembangan karyawan tidak berdasarkan <i>need assessment</i> dan jika dilaksanakan tidak berorientasi pada misi, sasaran dan strategi organisasi di masa depan. <i>Kelima</i>, resistensi terhadap perubahan dari para anggota organisasi (pegawai/karyawan) serta kekurangpahaman akan arti pembelajaran organisasi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Faktor-faktor penghambat ini hanya dapat diatasi bilamana pemimpin organisasi mempunyai komitmen yang kuat untuk melaksanakan perbaikan secara berkelanjutan, memiliki visi yang jelas dan mengkomunikasikannya kepada seluruh anggota organisasi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span style="" lang="EN-GB">3. Kepemimpinan, Visi<span style=""> </span>dan Kepemimpinan visioner<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b style=""><span style="" lang="EN-GB">3.1. Peran kepemimpinan dan visi dalam organisasi<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Abad ke-21 mempunyai karaktersitik dan ciri-ciri sebagai berikut : </span><span style="" lang="NL">kompetisi semakin meningkat, ketidakpastian, dan perubahan. Lantas, pemimpin yang bagaimanakah yang dibutuhkan orang untuk menuju masa depan? Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Kouzes dan Posner tahun 1987, yang diulangi lagi pada tahun 1993, dengan sponsor oleh <i>American management Association, </i>apa yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin tercakup dalam kata <b><i>kredibilitas</i></b>. Ada 4 karakteristik terbesar yang sangat diperlukan oleh seorang pemimpin agar memperolah kredibilitasnya, yaitu : <i>jujur, melihat jauh ke depan, memberikan inspirasi, </i>dan<i> cakap<a style="" href="#_ftn6" name="_ftnref6" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><b style=""><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="NL">[6]</span></b></span><!--[endif]--></span></span></a></i>. Dua dari dua karaktersitik tersebut yaitu melihat jauh ke depan (visionary) dan memberikan inspirasi merupakan ciri dari visionary leader.<span style=""> </span>Pemimpin yang mempunyai visi tentang masa depan juga tidak cukup. Dia harus bisa mengkomunikasikan visi ini dan memberikan motivasi dan dorongan kepada anggotanya untuk bekerja keras mencapai tujuan yang merupakan penerjemahan misi tersebut. Peranan pemimpin dalam merumuskan visi amatlah penting. T.J. Galpin (1996) mengatakan bahwa organisasi yang dapat bertahan hidup (<i>survive</i>) dan berkembang (<i>growth</i>) adalah organisasi yang memiliki pimpinan yang mempunyai visi akan perubahan yang sangat tajam sehingga mampu mentransformasikan kapabilitas organisasi untuk membangun daya saing organisasi<a style="" href="#_ftn7" name="_ftnref7" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="NL">[7]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><st2:personname st="on"><st1:givenname st="on"><span style="" lang="EN-GB">Stephen</span></st1:GivenName><span style="" lang="EN-GB"> <st1:sn st="on">Robbins</st1:Sn></span></st2:PersonName><span style="" lang="EN-GB"> (1997) memberikan suatu definisi yang cukup praktis tentang apa yang disebut dengan kepemimpinan. Menurutnya “ <i>leadership is the notion that leaders are individuals who, by their actions, facilitate the movement of a group of people toward a common or shared goal”</i><a style="" href="#_ftn8" name="_ftnref8" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[8]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. <st1:givenname st="on">Robert</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Krutner</st1:Sn> dan <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Angelo</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Kinicki</st1:Sn></st2:PersonName> (2004) mengemukakan bahwa “<i>leadership is defined as a social influence process in which the leader seeks the voluntary participation of subordinates in an effort to reach organizational goals</i>”<a style="" href="#_ftn9" name="_ftnref9" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[9]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>.Kepemimpinan harus ada di semua tingkat organisasi: tingkat individu, tingkat kelompok, dan tingkat organisasi. Dalam pandangan <st1:givenname st="on">Peter</st1:GivenName> and <st2:place st="on"><st1:givenname st="on"><st2:city st="on">Austin</st2:City></st1:GivenName></st2:place> (1987), pada tingkat individu, kepemimpinan misalnya kepemimpinan menyangkut mentoring, coaching, inspiring, dan motivating. Pada tingkat kelompok, leader membangun team, menciptakan cohesion, menyelesaikan konflik, sedangkan pada tingkat organisasi, kepemimpinan harus membangun budaya dan mendorong perubahan. Tujuan bersama di masa depan akan dapat dicapai secara efektif bila pemimpin mempunyai visi yang jelas, ringkas,dan mudah dimengerti oleh semua orang dalam organisasi, disamping karakteristik-karakteristik yang lain (Galvin, 1996; Robbin, 1997; Krutner dan Kinicki, 2004, ). Namun tidak mustahil seorang pemimpin dapat melakukannya. Dalam kaitan ini, Krutner dan Kinicki (2004) menawarkan konsep bahwa kepemimpinan seharusnya diimplementasikan berdasarkan <i>followers’ perspectives</i>. Menurut mereka, berdasarkan penelitian-penelitian tentang kepemipinan, individu/anggota organisasi mencari, mengagumi, dan menghormati pimpinan mereka bila ia mampu mengembangkan 3 respon emosional, yaitu : follower ingin pimpinan organisasi menciptakan <i>feeling of significance</i> (apa yang orang lakukan adalah penting dan bermakna), <i>community</i> (a sense of unity) yang mendorong orang lain untuk memperlakukan yang lain dengan hormat dan dignity dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi), <i>excitement</i> (orang-orang terlibat secara sukarela dan merasa senang dalam bekerja).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Secara umum <st2:city st="on">gaya</st2:City> kepemimpinan pada tingkatan manajer puncak dapat memakai salah satu dari <st2:place st="on"><st2:city st="on">gaya</st2:City></st2:place> kepemimpinan, yaitu <i>charismatic, strategic</i>, dan <i>visionary leadership</i><a style="" href="#_ftn10" name="_ftnref10" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[10]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Kepemimpinan karismatik adalah kepemimpinan dengan visi jauh ke depan tentang rencana tindakannya, dapat menyampaikan visinya secara oratorik dan mengetahui kemampuan dirinya serta memanfaatkan kemampuan tersebut dalam pola kepemimpinan sehari-hari<a style="" href="#_ftn11" name="_ftnref11" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[11]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. Model kepemimpinan strategik merupakan <st2:place st="on"><st2:city st="on">gaya</st2:City></st2:place> kepemimpinan yang lebih rasional, menggunakan acuan prediksi-prediksi tentang tantangan dan kendala lingkungan usaha, memperhatikan kemampuan organisasi yang dimiliki. Jadi <st2:place st="on"><st2:city st="on">gaya</st2:City></st2:place> kepemimpinan ini lebih cocok untuk perusahaan-perusahaan/organisasi-organisasi yang melaksanakan system perencanaan formal yang sudah teranggarkan dananya (<i>strategic allocative planning</i>).<span style=""> </span>Selanjutnya, model kepemimpinan visoner mempunyai kemampuan menyatakan visi kepemimpinannya secara realistis dan meyakinkan serta menuntun otganisasi mencapai suatu cita-cita masa depan yang lebih baik dari kondisinya masa kini. Model kepemimpinan ini lebih cocok untuk perusahaan/organisasi yang melaksanakan system yang bersifat inovatif. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Peranan seorang leader dalam merumuskan visi amatlah penting. Lebih jauh lagi kredibilitas seorang pemimpin amatlah ditentukan oleh visi yang dimilikinya. Lantas, apa yang dimaksud dengan visi? <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Burt</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Nanus</st1:Sn></st2:PersonName> (1992)mendifinisikan visi sebagai : <i>something that articulates a view of a realistic, credible, attractive future for the organization, a condition that is better in some important ways than what now exists<a style="" href="#_ftn12" name="_ftnref12" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><b style=""><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[12]</span></b></span><!--[endif]--></span></span></a>.<o:p></o:p></i></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="FR">Visi atau gambaran masa depan yang dicita-citakan seringkali berawal dari pengalaman si pemimpin itu sendiri. Visi menjawab pertanyaan « where », kemana kita akan melangkah. Suatu pernyataan tentang visi suatu organisasi menunjukkan bagaimana pemikiran-pemikiran dalam organisasi tentang apa yang mereka akan capai dan kemana mereka harus melangkah menuju masa depan yang penuh tantangan. Jadi dengan visilah seorang leader dapat memberikan petunjuk mengenai kemana kita harus melangkah. Dengan demikian, semua tindakan yang dilakukan oleh seluruh anggota organisasi haruslah merupakan cerminan atau turunan dari visi tersebut. Keberadaan visi terebut juga akan memudahkan kita untuk menganalisis perilaku orang di dalam organisasi, perilaku mana yang mengarah kepada visi dan mana yang menuju ke arah lain. Seorang direktur dari <b>Norton Company</b> yang menjadi salah satu responden penelitian Kouzes dan Posner mendefinisikan pemimpin idealnya sebagai « <i>orang yang menetapkan dan mendefinisikan wawasannya serta memberikan anda dorongan untuk menerapkan wawasan itu, dan kemudian ada disana kalau anda membutuhkannya</i> ».</span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="FR">Visi dapat dipelajari, dibentuk dan dikembangkan dan ia sangat penting untuk mau dikemanakan serta dijadikan organisasi di masa yang akan datang. </span><span style="" lang="EN-GB">Visi merupakan perpaduan antara pemikiran analitis dann intuitif didasarkan pada <st1:givenname st="on">cara</st1:GivenName> pandang yang baru terhadap lingkungan yang terus berubah dan membayangkan pencapaian organisasi jauh ke depan. <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Melalui</st1:GivenName> <st1:sn st="on">cara</st1:Sn></st2:PersonName> ini akan membentu penciptaan ide-ide bisnis. <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Menurut</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Hammel</st1:Sn></st2:PersonName> dan Prahalad (1996) sumber daya (pemikiran analitis dan intuitif) akan memberi ruang gerak dalam meraih pangsa peluang (<i>opportunity share</i>) di masa depan. Visi perlu diterjemahkan ke dalam operasi organisasi sehingga dapat dimengerti dan dilaksanakan oleh seluruh anggota di dalam organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Visi yang menjawab pertanyaan “where” organisasi akan melangkah dapat diterjemahkan menjadi dua bagian, yaitu <i>critical successful factors</i> (factor-faktor penting bagi kesuksesan) dan <i>values</i> (nilai-nilai)<a style="" href="#_ftn13" name="_ftnref13" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[13]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. Critical successful factors (CSF) adalah hal-hal yang memberikan kesempatan paling besar untuk mencapai misi suatu organisasi yang didorong oleh tuntutan pelanggan dan kompetisi pasar. CSF kemudian di turunkan lagi menjadi rencana bisnis (<i>business plan</i>) dan kemudian diturunkan lagi menjadi <i>key result area</i> dan <i>objective</i> bagi setiap orang di dalam organisasi. Jadi CSF<i> </i>menjawab pertanyaan<i> “what”</i>, apa yang dilakukan oleh setiap individu dalam organisasi untuk mencapai visinya. Sedangkan <i>values </i>dan turunannya menjawab “how”, yaitu bagaimana <st1:givenname st="on">cara</st1:GivenName> melakukan tindakan tersebut sejalan dengan visi yang dianut oleh organisasi tersebut. Dengan kata lain, visi organisasi harus memiliki empat unsur dasar yaitu <i>organization values</i> (nilai-nilai fundamental organisasi), <i>mission</i> (bagaimana dan apa aktivitas organisasi saat ini), <i>objectives </i>(arah dan komitmen kemana perusahaan akan dibawa), dan <i>strategy</i> (<st1:givenname st="on">cara</st1:GivenName> mencapai tujuan).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Bila visi bersumber dari manajemen puncak, maka penyebaran visi dapat dijembatani melalui penciptaan <st1:givenname st="on">tim</st1:GivenName> yang menangani implementasi visi. Visi organisasi perlu diwadahi, dikomunikasikan, dan disosialisasikan menjadi suatu visi organisasi. Hanya organisasi yang fleksibel, artinya memberi peluang terhadap kepelbagaian pemikiran dan berkemampuan mengkreasi dinamika perubahan akan membentuk visi bersama, karena mengandalkan kerja yang fleksibel melalui <st1:givenname st="on">tim</st1:GivenName> kolaborasi dan <st1:givenname st="on">tim</st1:GivenName> kerja. Organisasi seperti ini tidak dihambat oleh struktur hirarkis “kaku” tapi didasari atas oragnisasi yang lebih mendatar. Proses menyatukan visi berarti perlu ada proses berbagi visi (<i>shared vision</i>) antara individu yang memiliki pengalaman, pengetahuan, dan keahlian yang berbeda-beda. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Visi tak harus melangit, tetapi sebaliknya perlu membumi atau <i>from vision to action</i> (Bennis, 1994), seperti belajar sebagai suatu kebiasaan, bertualang, dihubungkan dengan konteks sosial, belajar dari pengalaman, mengambil resiko, mempertegas peranan anda, mengembangkan pemahaman, meningkatkan tindakan kreatif, inovasi, pengembangan visi, mengenali<span style=""> </span>kebutuhan pasar, menyusuan organisasi, mendapatkan sumber daya, penyesuaian terhadap perubahan, melibatkan para anggota dan mengimplementasikannya. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="FR">Namun bila tidak terbiasa dengan visi, dapat membawa beberapa konsekwensi antara lain : <i>kerja tanpa perencanaan, ketiadaan makna, kelemahan perencanaan, korang termotivasi, kelemahan menentukan prioritas-prioritas, rasa harga diri berkurang, dan bersifat malas. </i></span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="FR">William dan Nurin Cohen (1994) dalam bukunya « <i>The Paranoid and Eight Other Ways Your Company Can Be Crazy</i> » mengemukakan bahwa organisasi yang dinakhodai pemimpin yang tidak memiliki visi terjebak pada kesesatan dan salah arah, bahkan pada akhirnya mengidap penyakit kronis organisasi<a style="" href="#_ftn14" name="_ftnref14" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[14]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>. Menurut William dan Cohen, ada delapan penyakit kronis organisasi yang membuat organisasi berperilaku « <i>aneh </i>», yaitu :</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisasi maniak</span></i></b><span lang="FR">, menunjukkan kegilaan yang luar biasa tentang sukses yang telah dicapainya melalui kreativitas dan inovasi produk/jasa di masa lalu. Sukses tersebut membuat pemimpin tergila-gila pada kreativitas dan inovasi produk/jasa, sehingga produk/jasa baru merupakan tujuan bisnisnya, dan lupa akan pasarnya.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="DE"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span style="" lang="DE">Organisasi dramatik. </span></i></b><span style="" lang="DE">Mirip dengan organisasi maniak, organisasi dramatik terbawa oleh pembawaan eksekutif yang bermental dan berpembawaan dramatik. Pembawaan tersebut merupakan menifestasi dari rasa haus akan perhatian umum, gila kesibukan, demam resiko yang tidak tanggung-tanggung.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisasi depresif</span></i></b><span lang="FR">, organisasi seperti ini diibaratkan balok kayu yang hanyut terbawa arus. Organisasi tidak siap menghadapi perubahandan hanya ikut arus akan apa yang terjadi di lingkungan luarnya. Terjadi dampak besar, yang antara lain ditandai oleh depresi pada karyaswannya, iklim kerja seakan-akan mati, karyawan dilanda rasa apatis, lesu darah. Organisasi tidak akan peduli apa yang akan terjadi di masa depan dan bahwan melupakan komitmen masa lalunya.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisasi skisofrenik. </span></i></b><span lang="FR">Organisasi yang mengidap penyakit ini tidak memiliki pegangan apa-apa, bagaikan mulut raksasa yang siap melumat karyawannya. Kehidupan organisasi tidak menentu, sehingga karyawan tidak tahu akan apa yang terjadi.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisasi paranoid.</span></i></b><span lang="FR"> Ini terjadi karena eksekutifnya mempunyai pandangan dan pendirian bahwa orang-orang lain tidak dapat dipercaya dan harus diwaspadai, dicurigai. Asumsi yang melekat dalam organisasi adalah setiap orang mempunyai niat jahat dan sedang merencanakan penjegalan. Kemajuan dan kreativitas bawahan dianggap sebagai ancaman jabatan dan kedudukannya dalam organisasi. Akibatnya hunbungan antara individu dalam organisasi dilandasi saling curiga, sehingga menimbulkan suasana kerja yang tidak tenang.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisasi neurotik. </span></i></b><span lang="FR">Organisasi ini ditandai oleh kepemimpinan eksekutif<span style=""> </span>yang senantiasa ditandai dengan rasa takut. Eksekutif takut akan kemampuan dirinya dan menyangsikan kemampuannya untuk mencapai kesusksesan. Konsekwensinya ia menghindari resiko dan perubahan.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisai kompulsif-obsesif</span></i></b><span lang="FR">, yaitu organisasi yang tersu menerus menunjukkan pola perilaku yang tidak masuk akal, membahayakan kesehatan sendiri dan perbuatannya hanya terfokus pada satu hal saja, misalnya mengorbankan apapun demi kesempuarnaan suatu aktivitas. Pemimpin puncak organisasi cenderung mengawasi, mengontrol, dan mengendalikan dan bila perlu mencurigai bawahannya secara rinci. Akibatnya, terjadi sentralisasi atas segala macam keputusan organisasi.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisasi mabuk, </span></i></b><span lang="FR">mengacu pada<b><i> </i></b>organisasi yang berpola perilaku tanpa menggunakan perhitungan dan akal sehat, karena eksekutif puncaknya kecanduan suatu hal. Dalam organisasi mabuk, pemimpin tidak akan pernah menyadari atau menerima realitas yang mengidap organisasinya.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="FR"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><b><i><span lang="FR">Organisasi stress pasca traumatik</span></i></b><span lang="FR">, adalah organisasi yang mengalami gangguan emosional karena tergoncang oleh pengalaman dahsyat, misalnya pencaplokan oleh konglomerat lain, kehilangan kontrak kerja sama dengan perusahaan penting, kehilangan pelopor/pendiri organisasi.</span></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="FR">3.2. Kepemimpinan visioner<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="FR">Untuk mereduksi sifat-sifat negatif sebagaimana disebutkan pada bagian sebelumnya dibutuhkan pimpinan yang memiliki visi (<i>visionary leadership</i>) yang dapat mengarahkan komitmen perubahan via diagnosis permasalahan organisasi, berbagi visi tentang bagaimana mengatur dan mengelola organisasi demi persaingan, mendorong konsensus terhadap visi baru, memperluah revitalisasi pada seluruh unit kerja, pelembagaan perubahan melalui kebijakan formal, sistem dan struktur, memonitor dan memperbaiki strategi-strategi dalam merespon permasalahan. </span><st2:personname st="on"><st1:givenname st="on"><span style="" lang="EN-GB">Menurut</span></st1:GivenName><span style="" lang="EN-GB"> <st1:sn st="on">Clark</st1:Sn></span></st2:PersonName><span style="" lang="EN-GB"> (1994), kepemimpinan vionary adalah kepemimpinan yang dapat membawa individu, <st1:givenname st="on">tim</st1:GivenName> atau organisasi memasuki dunia baru, yaitu perubahan. Clark mengemukakan beberapa karakter yang harus dimilki oleh seorang visionary leader adalah : <i>focused leadership, interpersonal skills, trusworthiness, respect for self and other, risk-taking, bottom-line leadership, empowered leadership, long-term vision, organization leadership, </i>dan<i> cultural leadership.<o:p></o:p></i></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Dalam kontek <i>value creation</i>, hendaknya suatu organisasi berupaya untuk memaksimumkan nilai. Hal ini dimungkinkan jika pimpinan membawa organisasi ke dalam proses pembelajaran terus menerus, sehingga perilaku individu dalam organisasi benar-benar dapat diarahkan pada pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan. Kegagalan organisasi mengembangkan dan melaksanakan strategi yang memaksimumkan nilai dapat diidentifikasi sebagai manifestasi dari perilaku atau, menurut<span style=""> </span>istilah Carl Spencer et.al. (2005) dari Strategic Decision group (SDG)</span><a style="" href="#_ftn15" name="_ftnref15" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style="" lang="EN-GB"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[15]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span lang="FR"> sebagai “pengulangan dosa” yang dilakukan oleh manajemen.<span style=""> </span>Spencer dkk mengatakan ada 9 “dosa” atau perilaku yang menghancurkan nilai<span style=""> </span>(<i>opposing value</i>) yang sering dilakukan oleh pimpinan organisasi. </span><span style="" lang="EN-GB">Kesembilan dosa yang mematikan dari suatu strategi tersebut adalah : <i>delusion </i>dan <i>pride</i>, <i>incognizance</i> dan <i>indolence</i>, <i>wimpiness</i> dan <i>groupthink</i>, <i>simplism, dissociation</i> dan <i>operationalism</i>. Namun sekumpulan “dosa-dosa” ini dapat dirubah menjadi kebajikan yang mampu mendorong semua orang yang terlibat dalam implementasi strategi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. <o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="EN-GB">Delusi</span></b><b><span style="" lang="DE">on<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Delusion merupakan perumusan strategi tanpa berdasarkan pada realitas (<i>inside-out thinking</i>). Perilaku ini berwujud dalam bentuk suatu pemikiran yang menarik, namun asumsi-asumsi yang dikemukakan tidak realistis. Perumusan tujuan yang akan dicapai tidak jelas (<i>unreasonable</i>) disertai dengan tidak tersedianya alat-alat dan kemampuan untuk mencapai tujuan tersebut. Hasil dari delusi adalah timbulnya dari suatu kegiatan dadakan (tidak terdapat dalam perencanaan organisasi) yang pada gilirannya berakibat tidak dapat diimplementasikannya strategi yang ditetapkan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Pride<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Organisasi yang mengalami keberhasilan dengan melakukan berbagai terobosan juga dapat menderita karena rasa kebanggaan yang berlebihan. Kebanggaan ini dapat berasal dari anggapan bahwa organisasi memiliki ketrampilan manajemen yang hebat, mencapai pertumbuhan tinggi dengan kontrol terbatas, dan kurang respek terhadap persaingan. Kebanggaan ini diwujudkan dengan mengimplementasikan strategi diversifikasi berdasarkan kepercayaan diri yang berlebihan.<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Indolence<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Indolence menunjukkan suatu sikap yang terlalu menekankan pemikiran bahwa selalu terdapat<span style=""> </span>peluang keberhasilan yang besar bagi organisasi, namun kurang berorientasi pada aktivitas, pelaksanaan, dan tindak lanjut. Hal seperti ini ditemui pada organisasi yang proses perencanaan organisasinya sangat panjang dan ada pemisahan antara perumus strategi dengan pelaksananya. Akibatnya, implementasi strategi berjalan lambat atau bahkan strategi yang telah dirumuskan tidak diterapkan sama sekali, dan pada gilirannya semua peluang yang menguntungkan tidak satupun yang dapat dicapai.<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Incognizance<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Incognizance menunjukkan suatu perilaku „kekurangsadaran“ manajemen terhadap dinamika lingkungan organisasinya. Kondisi ini terjadi pada organisasi yang sudah mengalami keberhasilan, namun gagal melakukan perubahan-perubahan eksternal dengan cepat yang sebenarnya memerlukan perubahan strategi.<span style=""> </span>Sangat sering organisasi yang mengalami incognizance tidak berkeinginan atau tidak sanggup untuk menginternalisasikan ancaman-ancaman eksternal kritis, karena mereka terfokus pada pemenuhan kebutuhan yang sempit dari konsumen organisasi saat ini. <o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Wimpiness<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Perilaku ini adalah perilaku „hanya mencari selamat“, perilaku menghindari resiko secara berlebihan. Kegagalan yang dilakukan oleh individu yang terlibat dalam implementasi strategi dikecam, namun mereka yang berhasil mencapainya tidak diberikan penghargaan yang memadai. Akibatnya dalam organisasi wimpy tidak seorangpun yang berkeinginan mengambil resiko atau menantang <b>sacred cows, </b>dan bertahan untuk tidak meninggalkan strategi yang digunakan saat ini dalam menghadapi perubahan lingkungan. Perilaku organisasi seperti ini karena trauma kegagalan di masa lalu.<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Groupthink<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Pembuatan keputusan tanpa didasari pada pandangan-pandangan yang bersifat kritis. Groupthink terjadi bila pengambil keputusan mempunyai latar belakang dan pengalaman yang sama dan mengimplementasikan strategi organisasi secara bersama-sama. Mereka cenderung menyetujui suatu rencana atau strategi dengan cepat, downplay dissent, dan menghindari konflik.<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Simplism<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Terlalu menyederhanakan masalah atau kecendrungan untuk memusatkan perhatian pada aspek tunggal suatu masalah, tanpa memeperhatikan hal-hal lain. Ini terjadi pada suatu organisasi yang mengembangkan strateginya secara tergesa-gesa dan ingin cepat melaksanakan strategi.<span style=""> </span><o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Dissociation<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="NL">Adalah suatu keadaan pemisahan dan ketidakkompakan. Ini terjadi bila organisasi mempunyai SDM yang kuat, namun kurang terlibat dalam pengembangan strategik dan dalam proses pembuatan keputusan. Akibatnya implementasi strategi menjadi tidak optimal dan bahkan menimbulkan resistensi yang kuat dari bawahan untuk melaksanakan strategi tersebut.<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="square"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">Operationalism<o:p></o:p></span></b></li></ul> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Terlalu menekankan pada aspek operasional. Akibatnya terjadi bias dalam pengimplementasian strategi dan bahkan strategi dilaksanaan terlalu cepat (<i>prematur</i>), padahal perumusan strategi yang lengkap belum terselesaikan. Dengan kata lain, laksanakan saja dulu sambil dilakukan perbaikan.<span style=""> </span>„Dosa“ seperti<span style=""> </span>ini mengakibatkan akan banyak yang kehilangan peluang-peluang organisasi yang bersifat strategis. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 18pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><b><span style="" lang="DE">3. Kepemimpinan Visioner dan organisasi belajar di fakultas : beberapa pokok pemikiran<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Fakultas adalah unit penting dari suatu universitas sebagai sistem. </span><span style="" lang="DE">Oleh karena itu secara umum dapat dikatakan bahwa keberhasilan mencapai tujuannya tergantung pada kinerja fakultas sebagai sub-sistem dengan berbagai unsur utamanya seperti Jurusan dan Program Studi. Oleh karena itu, alangkah baiknya bila Fakultas mengupayakan secara optimal implementasi organisasi belajar. Dalam konteks perbaikan dan peningkatan kinerja organisasi, fakultas dapat mengadopsi konsep organisasi belajar dan mengembangkan kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan visioner</span><a style="" href="#_ftn16" name="_ftnref16" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[16]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="DE">. </span><span lang="FR">Tujuan akhir dari proses pembelajaran adalah perubahan, dan perubahan di masa yang akan datang tersebut dapat dicapai jika pimpinan universitas mempunyai visi yang jelas dan mengkomunikasikannya kepada semua civitas academica Universitas, apalagi visi tersebut berasal dari rektor atau dekan di tingkat fakultas. Ketidakjelasan visi universitas/fakultas dan ketidakmampuan civitas academica memahaminya karena kurang sosialisasi, berakibat « kapal » yang dinakhodainya menjadi tidak terarah, bahkan tersesat jauh dari tujuan. Sangat sering pimpinan dihinggapi penyakit « latah », karena implementasi untuk kegiatan yang bersifat strategis dilakukan ketika masa jabatannya hampir selesai.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Apa yang membedakan pimpinan kependidikan (<i>educational leader</i>) dari pimpinan organisasi yang lain adalah kepedulian pimpinan fakultas akan kualitas total (<i>total quality</i>). </span><span style="" lang="EN-GB">Kualitas total, menurut Sallis (1993), adalah “<i>a passion and a way of live for those organizations who live its message</i>”. Permasalahannya menurut beliau adalah bagaimana menghasilkan <i>passion</i> dan kebanggaan yang diperlukan untuk menghasilkan karya kependidikan yang berkualitas. Dalam kaitan ini, <st1:givenname st="on">Peters</st1:GivenName> dan <st2:place st="on"><st1:givenname st="on"><st2:city st="on">Austin</st2:City></st1:GivenName></st2:place> (1986) dalam buku mereka « A Passion for Excellence »<a style="" href="#_ftn17" name="_ftnref17" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="EN-GB">[17]</span></span><!--[endif]--></span></span></a> membahas kepemimpinan kependidikan<span style=""> </span>dalam suatu <st1:sn st="on">bab</st1:Sn> khusus « <b>Excellence in School Leadership </b>». Menurut Peters dan <st1:givenname st="on"><st2:city st="on">Austin</st2:City></st1:GivenName>, <st2:place st="on"><st2:city st="on">gaya</st2:City></st2:place> khusus kepemimpinan kependidikan yang mengarah kepada perubahan (<i>quality revolution</i>) adalah apa yang mereka sebut MBWA (<i>Management By Walking About</i>), artinya “a passion for excellence” tidak dapat dikomunikasikan hanya dari belakang meja, pimpinan harus “turun lapangan”. Oleh karena itu, kepemimpinan kependidikan perlu memiliki karakteristik seperti mempunyai dan mengkomunikasikan <i>visions and symbols</i>;<span style=""> </span>menerapkan <i>MBWA</i>;<span style=""> </span><i>for the kids</i> (dekat dengan konsumen dan menjamin institusi yang dipimpinnya mempunyai focus/tujuan yang jelas);<span style=""> </span><i>autonomy, experimentation and support for failure</i> (mendorong inovasi staf pengajar); <i>create a sense of “family</i>”; dan mempunyai <i>sense of the whole, rhythm, passion, intensity, and enthusiasm</i> yang merupakan kualitas pribadi mendasar yang harus dimiliki pimpinan kependidikan. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Kitapun menyadari tidak ada satupun <st2:place st="on"><st2:city st="on">gaya</st2:City></st2:place> kepemimpinan yang cocok untuk segala situasi, namun ketika pimpinan mempunyai komitmen untuk melakukan pembelajaran organisasi secara berkesinambungan diharapkan organisasi yang dipimpinnya mampu menghasilkan karya produktif dan memberdayakan semua orang yang terlibat di dalam organisasi mampu berkerja sama secara sinergis untuk mencapai hasil yang lebih baik dalam mewujudkan impian (<i>vision</i>) di masa depan. </span><span lang="FR">Berdasarkan uraian terdahulu, karakteristik<span style=""> </span>seorang pemimpin Fakultas yang memiliki visionary leadership adalah :</span></p> <ol style="margin-top: 0cm;" start="1" type="1"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Memiliki kemampuan untuk menyatakan visi kepemimpinannya secara realistis, dan dapat meyakinkan serta menuntun organisasi mencapai suatu cita-cita masa<span style=""> </span>depan yang lebih baik dari kondisinya masa kini.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Selalu konsisten dan fokus terhadap pencapaian visi, yang dalam prakteknya tidak kaku terhadap kendala anggaran.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Mempunyai kemampuan mengelola organisasi masa depan secara professional.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Mampu merangsang motivasi pegawai profesionalnya untuk mengasilkan karya-karya nyata secara inovatif. Visionary leader harus mampu mengakomodir ego dan kepentingan masing-masing individu atau kelompok organisasi untuk merealisir visi organisasi. Manajemen organisasi akan diarahkan pada upaya mendorong tumbuh dan berkembangnya pemikiran intelektual yang mengarah pada inteligence, rasionalitas dan problem solving.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Memiliki sensitifitas terhadap hubungan perseorangan (<i>individualized consideration</i>) dengan lebih memberikan perhatian pada perlakuan masing-masing individu di unit organisasi, sekaligus memberikan bimbinga nasehat. </span></li></ol> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Jelasnya, seorang visionary leader perlu memiliki keakhlian dalam<span style=""> </span>memimpin tim organisasi yang terdiri dari para tenaga profesional melalui pendekatan pribadi, memecahkan konflik yang timbul antar anggota organisasi, mendengarkan segala keluhan-keluhan, memberikan umpan balik dan melaksanakan teknik oral persuasion. </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Di fakultas, senat sebagai badan normatif (<i>normatif board</i>) mempunyai peran penting dalam membantu menstimulir kepemimpinan visioner dekan. Senat dan dekan adalah dewan pimpinan akademik di fakultas. Badan normatif tersebut dapat dikatakan sebagai dewan komisarisnya di perusahaan yang menentukan arah dan kebijakan umum fakultas, sedangkan dekan sebagai CEO organisasi yang merancang dan mengimplementasikan strategi dan action plan organisasi. Dengan kata lain keberadaan dua institusi internal tersebut dapat dianggap sebagai dewan pimpinan fakultas. Keberhasilan dan kegagalan pencapaian visi seharusnya tidak dipandang secara individual, tetapi secara kolegial (<i>collegial management style</i>). Untuk dapat menjadi inovatif dan kreatif, anggota senat juga harus mempunyai visi yang jelas dan kemampuan untuk membelajarkan organisasinya ke arah pencapaian visi tersebut. </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Frank Martinelli (2002)<a style="" href="#_ftn18" name="_ftnref18" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 12pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[18]</span></span><!--[endif]--></span></span></a> memandang kepemimpinan suatu lembaga non bisnis (yayasan, sekolah) yang mempunyai board seharusnya mempunyai karakteristik-karaktersitik sebagai berikut : </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Mempunyai visi dan terfokus pada masa depan (<i>visionary and future focused</i>).<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Mempunyai semangat kewirausahawan (<i>entrepreneurial spirit</i>), yakni menyadari bahwa organisasi yang mereka pimpin beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan cepat berubah dan berupaya menciptakan barang/jasa guna memenuhi kebutuhan yang muncul.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Pengambil resiko (<i>risk takers</i>). Tidak takut menagmbil resiko untuk perubahan organisasinya ke arah yang lebih baik.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Komunikator yang baik (<i>good communicator</i>), yaitu memahami pentingnya komunikasi yang efektif.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Pemikir system (<i>system thinkers</i>), berusaha memahami sebab-sebab dan kekuatan utama yang membentuk isu dan tantangan yang organisasi hadapi, mencari <st1:givenname st="on">cara</st1:GivenName> kreatif untuk menghubungkan organisasi dengan lingkungan organisasi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Mencari dan membentuk <st1:givenname st="on">cara</st1:GivenName> baru dalam hal kerjasama (<i>exploring and imaging new form of ownership dan aliiances</i>) guna mendukung pencapaian misi organisasi dan merumuskan rencana strategis organisasi. Hendaknya kerjasama tidak semata-mata diukur dengan jumlah institusi dengan mana organisasi berkerja sama, tetapi realisasi karya yang produktif dan kualitas, serta kesinambungan kerjasama yang harus diperhatikan.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="" lang="EN-GB"><span style="">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="EN-GB">Mempunyai appresiasi mendalam terhadap kekuatan akan adanya keberagaman (<i>deep appreciation of strength of diversity</i>). Memahami bahwa keberagaman membantu menjamin tingkat responsifitas yang tinggi terhadap pelanggan dan juga meningkatkan kreativitas, inovasi, dan pembelajaran organisasi.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 18pt; text-align: justify;"><span style="" lang="NL">Karakteristik-karakteristik tersebut di atas mendefiniskan posisi board untuk melaksanakan gaya kepemimpinan visioner. Namun tampaknya ada sejumlah hambatan yang menghalangi keefektifan senat (<i>board</i>) baik di tingkat universitas dan fakultas mengaplikasikan visionary leadership guna membangun dan merevitalisasi board<span style=""> </span>yang kuat (<i>powerful</i>). Hambatan-hambatan tersebut pada dasarnya berasal dari perilaku pimpinan dan anggota board itu sendiri karena alasan-alasan berikut :<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="NL"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span style="" lang="NL">Kurangnya waktu</span></i><span style="" lang="NL">. Seringkali anggota senat dengan alasan kesibukannya yang lain kurang punya waktu untuk berinteraksi secara intensif dengan anggota pimpinan lain. Padahal untuk memainkan peranan kepemimpinan visioner, baik senat maupun pimpinan puncak perlu waktu untuk menghadiri rapat, mencari informasi baru yang relevan dan diperlukan dalam rapat senat dan memelihara kontak dengan setiap orang dalam organisasi. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="NL"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span style="" lang="NL">Menghindari pengambilan resiko</span></i><span style="" lang="NL">. Agar pengambilan keputusan yang diambil lebih inovatif dan kreatif, pimpinan harus berkeinginan mencoba hal-hal yang dianggap baru atau mengambil resiko.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="NL"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span style="" lang="NL">Kurangnya keterlibatan anggota senat fakultas/universitas dalam membuat perencanaan strategik</span></i><span style="" lang="NL">. Ada anggota senat fakultas/universitas yang tidak terlibat. Ada yang terlibat dalam keputusan strategis tapi hanya superfisial. Apabila ini terjadi, anggota senat dan bahkan senat sendiri sebagai institusi penting di organisasi akan kehilangan peluang untuk melaksanakan kepemimpinan visionernya. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="NL"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span style="" lang="NL">Kurangnya<span style=""> </span>pengetahuan akan dinamika lingkungan organisasi. </span></i><span style="" lang="NL">Seringkali, kurangnya pengetahuan ini mengakibatkan anggota-anggota senat kurang yakin untuk bertindak secara decisif dan otoritatif. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="NL"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="" lang="NL">Micro-management, yaitu kecendrungan anggota-anggota senat untuk membicarakan dan memperhatikan masalah-masalah yang kurang penting, sementara agenda-agenda utama yang mempunyai dampak strategis kurang diperhatikan.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="FR"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span lang="FR">Mempertahankan cara-cara lama<span style=""> </span>dalam mengelola organisasi</span></i><span lang="FR">. Mempertahankan cara lama berarti terdapat resistensi yang kuat dari sebagian civitas academica untuk melakukan perubahan cara bekerja yang beorientasi mutu. Resistensi ini disebabkan oleh adanya persepsi bahwa cara kerja baru hanya menambah « pekerjaan » organisasi saja. Bila pimpinan sudah komit, namun bawahan belum bisa melaksanakan perubahan karena kekurangpaham mereka, maka adalah tugas pimpinan organisasi untuk mendorong pembelajaran organisasinya guna merubah perilaku individu-individu di dalam organisasi. </span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="FR"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span lang="FR">Peranan dan hubungan anggota dewan pimpinan kurang jelas</span></i><span lang="FR">. Bila peran dan anggota senat tidak jelas « siapa melakukan apa dan bagaimana » dan hubungan antara peranan/fungsi kabur, maka sangat sulit mengipmlementasikan strategi organisasi secara efektif. Jika, misalnya, di tingkat universitas sudah terdapat pembagian tugas (<i>division of tasks</i>) antara anggota senat, maka sebaiknya di tingkat fakultaspun hendaknya dibentuk pembagian tugas yang jelas, misalnya gugus tugas yang membidangi pengembangan akademik, bidang administrasi dan pengembangan organisasi fakultas, bidang pengembangan kreativitas mahasiswa dan pemberdayaan alumni, bidang venture/bisnis organisasi (<i>marketing institutions</i>)</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 72pt; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol;" lang="FR"><span style="">·<span style="font-family: "Times New Roman"; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 7pt; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><i><span lang="FR">Menganggap pimpinan tidak harus visioner</span></i><span lang="FR">. Pandangan ini tentu saja sangat keliru, pimpinan yang tidak visoner mengakibatkan organisasinya akan menjadi salah satu organisasi yang dihinggapi oleh satu atau beberapa berpenyakit kronis organisasi sebagimana yang dikemukakan oleh William dan Nurin Cohen (1994) di atas.</span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Untuk mengatasi masalah-masalah di atas, Martinelli menawarkan lima strategi untuk menjadikan dewan pimpinan organisasi yang di fakultas dapat dianalogikan atau direpresentasikan oleh senat fakultas untuk <span style=""> </span>menjadi lebih visioner , yaitu :</span></p> <ol style="margin-top: 0cm;" start="1" type="1"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Fokus pada tujuan akhir organisasi.</span></li></ol> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Pimpinan harus memfokuskan perhatian dalam mencapai tujuan akhir organisasi dan menghindari micro-management yang membicarakan masalah-masalah yang kurang penting. Visi, misi, tujuan, dan strategi yang dirumuskan dalam rencana strategis seharusnya menjadi fokus dari pemikiran dan pembuatan keputusan pimpinan.</span></p> <ol style="margin-top: 0cm;" start="2" type="1"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Menciptakan rencana jangka panjang (Renstra) untuk pengembangan kepemimpinan di masa depan.</span></li></ol> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Elemen-elemen utama dari pendekatan ini adalah :</span></p> <ol style="margin-top: 0cm;" start="2" type="1"><ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Menciptakan suatu panitia pengembangan kepimpinan yang berkelanjutan.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Mengkaitkan pengembangan senat fakultas dan juga dewan pimpinan fakultas (dekan dan pembantunya) dengan rencana strategis, misalnya mengidentifikasi ketrampilan baru, pengetahuan, kontak-kontak personal yang perlu dimiliki oleh calon pimpinan atau calon anggota dewan pimpinan.</span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span lang="FR">Melaksanakan evaluasi tahunan untuk mengetahui sejauh mana senat fakultas/pimpinan<span style=""> </span>fakultas melaksanakan kegiatan yang menuju « ultimate ends ». </span></li></ul><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Mengembangkan <i>shared vision</i> untuk masa depan organisasi<o:p></o:p></span></li></ol> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Operasionalisasi strategi ini adalah dengan <st1:givenname st="on">cara</st1:GivenName> :<o:p></o:p></span></p> <ul style="margin-top: 0cm;" type="disc"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Menggunakan visi sebagai sebuah kerangka bagi senat/pimpinan fakultas dalam membuat keputusan dalam setiap pertemuan.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Mengkomunikasikan visi anda pada seluruh anggota organisasi<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Mendiskusikan dan brain storming dengan semua anggota senat tentang perumusan visi yang menarik, jelas, singkat, dan menumbuhkan inspirasi bagi semua anggota organisasi.<o:p></o:p></span></li><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Gunakan visi sebagai basis dalam dialog periodic mengenai isu-isu dan tantangan yang muncul.<o:p></o:p></span></li></ul> <ol style="margin-top: 0cm;" start="4" type="1"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Selalu mengikuti perubahan yang cepat<o:p></o:p></span></li></ol> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify;"><span style="" lang="EN-GB">Perubahan yang cepat memaksa pimpinan membutuhkan informasi yang akurat, relevan dan tepat waktu untuk merumuskan dan merevitalisasi visi organisasi di masa depan. Dalam hal ini, seyogyanya semua anggota organisasi dapat memberikan sumbangan pemikiran tentang peluang dan tantangan dimasa depan. Pertanyaan-pertanyaan utama yang perlu dicarikan jawabannya adalah : tren dan perubahan eksternal apa saja yang akan mempunyai dampak paling besar terhadap organisasi dalam tiga atau <st2:place st="on"><st2:city st="on">lima</st2:City></st2:place> tahun mendatang dan bagaimana peranan orang-orang dalam organisasi? Bagaimana organisasi dapat merespon trend dan perubahan eksternal tersebut secara efektif? Beberapa pendekatan yang dapat dilakukan menurut Martianelli et.al adalah : membuat jadwal waktu guna mendiskusikan tren dan perubahan eksternal utama serta isu-isu kritis lainnya, mendorong anggota dewan pimpinan untuk membaca, mendengar, dan mencari informasi mengenai tren yang muncul dan mendiskusikannya dengan anggota yang lain.<o:p></o:p></span></p> <ol style="margin-top: 0cm;" start="5" type="1"><li class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Tetap peka terhadap kebutuhan konsumen yang berubah<o:p></o:p></span></li></ol> <p class="MsoNormal" style="margin: 0cm -7.85pt 0.0001pt 36pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Konsumen perguruan tinggi hidup dalam lingkungan yang cepat berubah, dan pimpinan (dewan pimpinan) universitas/fakultas seharusnya merespon dengan cepat perubahan kebutuhan<span style=""> </span>tersebut. Tanpa adanya tindakan-tindakan konkrit yang diambil pimpinan universitas/fakultas hanya akan berakibat kurangnya daya saing lulusan di bursa kerja dan ketidakmampuan lulusan untuk menciptakan lapangan kerja sendiri. Dengan demikian, applikasi kurikulum berbasis kompetensi sudah selayaknya diterapkan sebagai salah satu perwujudan perubahan dalam merespon kebutuhan konsumen dan stakeholders perguruan tinggi yang lain.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><b><span style="" lang="DE">4. Penutup<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: justify;"><span style="" lang="DE">Organisasi belajar dan kepemimpinan visioner dalam sebuah organisasi, terutama fakultas bagaikan dua sisi mata uang yang sama, keduanya tidak mutually exclusive, namun saling melengkapi. Organisasi belajar (<i style="">learning organization</i>) menuntun perilaku organisasi dan perubahannya, yang dicerminkan oleh sikap dan perilaku individu-individu dalam organisasi (<i>soft-side</i>), untuk mencapai perubahan yang diinginkan. Hal ini dilakukan dengan cara mendorong kreativitas diantara anggota organisasi secara maksimal, menumbuhkan iklim kompetisi yang sehat dan bekerja bersama secara sinergis dalam rangka meningkatkan produktivitas dan kinerja organisasi yang tinggi. Efektivitas organisasi belajar akan sangat tergantung pada sampai sejauh mana pimpinan mendukung proses tersebut, empowerment secara efektif, dan tidak memandang empowerment sebagai ancaman. Intinya, organisasi belajar dengan dukungan kepemimpinan visioner bertujuan menciptakan budaya organisasi yang sehat dan positif dalam upaya mencapai cita-cita (visi) bersama. Hanya pemimpin yang mempunyai visi yang jelas dan mengkomunikasikannya secara konsisten kepada semua anggota organisasi (<i style="">visionary leader</i>) serta mengevaluasi pencapaian visi secara periodik yang mampu membawa organisasinya ke arah perubahan yang diinginkan. Visi yang tidak jelas dan tidak dipahami oleh semua orang dalam organisasi mengakibatkan iklim kerja menurun dan budaya kerja berbasis kinerja sulit dicapai secara maksimal. Seorang pimpinan yang tidak memiliki visi, sebenarnya telah kehilangan <i>kredibilitasnya</i> sebagai seorang panutan. Bila pimpinan membiarkan hal itu terjadi, maka organisasi (baca : fakultas) bisa terjebak ke dalam salah satu atau bahkan beberapa pola organisasi sebagaimana dikemukakan oleh William dan Cohen di atas. Akhirnya, w<i style="">e have to seek the man who can sing tenor</i>, sebagaimana dikatakan Henry Food pada awal tulisan ini.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: center;" align="center"><b><span style="" lang="EN-GB"><o:p> </o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-right: -7.85pt; text-align: center;" align="center"><st2:personname st="on"><st1:givenname st="on"><b><span style="" lang="EN-GB">Daftar</span></b></st1:GivenName><b><span style="" lang="EN-GB"> <st1:sn st="on">Pustaka</st1:Sn></span></b></st2:PersonName><b><span style="" lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Abeng,<b> </b>Tantri (1997), <i>Dari meja <st1:givenname st="on">Tanri</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Abeng</st1:Sn> : Gagasan, Wawasan, Terapan, dan Renungan</i>, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Pustaka</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">Sinar</st1:middlename> <st1:sn st="on">Harapan</st1:Sn></st2:PersonName>, <st2:place st="on"><st2:city st="on">Jakarta</st2:City></st2:place><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Galvin,<b> </b><st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Timothy</st1:GivenName> <st1:sn st="on">J</st1:Sn></st2:PersonName> (1996), <i>The Human Side of Change’</i> Jossey-Bass Inc., <st2:place st="on"><st2:country-region st="on">USA</st2:country-region></st2:place><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Garvin, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">David</st1:GivenName> <st1:sn st="on">A.</st1:Sn></st2:PersonName> (1993), <i>Building A Learning Organization</i>, Harvard Business Review, July-August, p.78-92<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><st2:personname st="on"><st1:givenname st="on"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Hammel</span></st1:GivenName><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB"> <st1:sn st="on">G</st1:Sn></span></st2:PersonName><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB"> dan Prahalad (1996), <i>Competing For The Future</i>, <st2:place st="on"><st2:city st="on">McGraw-Hill</st2:City>, <st2:state st="on">NY</st2:State></st2:place><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Hartanto, <st1:givenname st="on">Frans</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Mardi</st1:Sn> (1995), <st1:givenname st="on"><i>Organisasi</i></st1:GivenName><i> <st1:sn st="on">Belajar</st1:Sn> : <st1:givenname st="on">Syarat</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">Untuk</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Menjaga</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Kelangsungan</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Hidup</st1:middlename> <st1:sn st="on">Perusahaan</st1:Sn></i>, Usahawan, No. 11 <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Th.</st1:GivenName> <st1:namesuffix st="on">XXIV</st1:nameSuffix></st2:PersonName>, Nopember <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Jabarus, <st1:givenname st="on">Felix</st1:GivenName>, <st1:givenname st="on"><i>Penyakit</i></st1:GivenName><i> <st1:middlename st="on">Kronis</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Organisasi</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Dan</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Peran</st1:middlename> <st1:sn st="on">Pemimpin</st1:Sn></i>, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Usahawan</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">No.</st1:middlename></st2:PersonName> 09 Th.XXVI, September 1997 <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Kopelman, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Richard</st1:GivenName> <st1:sn st="on">E.</st1:Sn></st2:PersonName><b> </b>(1986), <i>Managing Productivity in Organizations : A Practical, People-Oriented Perspective</i>, McGraw-Hill Book Company, <st2:place st="on"><st2:state st="on">New York</st2:State></st2:place> <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Krutner, Robert dan Angelo Kinicki (2004), <i>Organizational Behavior</i>, 6th Edition, Mc-Graw Hill,Irwin,<span style=""> </span>NY, 2004<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Martinelli, <st1:givenname st="on">Frank</st1:GivenName> (2002), <i>Encouraging Visionary Board Leardership</i>, Juni, di download di <u><a href="http://www.createthefuture.com/visionary/board/leadership.html">www.createthefuture.com/visionary/board/leadership.html</a><span style=""> </span>,</u>Januari 2005<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Nanus, <st1:sn st="on">Burt</st1:Sn> (1992), <i>Visionary Ledership</i>, Jossey-Bass Publishers, <st1:sn st="on">San Fransisco</st1:Sn><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><st1:givenname st="on"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Tom</span></st1:GivenName><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB"> <st1:sn st="on">Peters</st1:Sn>, <st1:givenname st="on">Tom</st1:GivenName> and <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Nancy</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Austin</st1:Sn></st2:PersonName> (1986), <i>A Passion For Excellence</i>, <st2:place st="on"><st1:sn st="on"><st2:city st="on">Glasgow</st2:City></st1:Sn></st2:place>, Fontana/Collins<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><st1:sn st="on"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Robbins</span></st1:Sn><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Stephane</st1:GivenName> <st1:sn st="on">P</st1:Sn></st2:PersonName> (1997), <i>Managing Today</i>, <st2:place st="on"><st2:city st="on">Upper Saddle River</st2:City>, <st2:state st="on">New Jersey</st2:State></st2:place>, Prentice Hall International Inc.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Senge, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Peter</st1:GivenName> <st1:sn st="on">M.</st1:Sn></st2:PersonName>(1990), <i>The Fifth Discipline : The <st1:givenname st="on">Art</st1:GivenName> And Practice Of The Learning Organisation</i>, Publishing Group, Inc., <st2:place st="on"><st2:state st="on">New York</st2:State></st2:place><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Spencer, Carl , Jim Lang, Greg Bean, dan David Wolter (2005), <i>Seven Deadly Sins of Strategy</i>, discussion paper of The Strategic DecisionGroup (SDG),<span class="MsoFootnoteReference"> </span>January, </span><u><span style="" lang="EN-GB"><a href="http://www.sdg.com/">http://www.sdg.com</a></span></u><u><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></u></p> <p class="MsoFootnoteText" style="margin-left: 45pt; text-align: justify; text-indent: -45pt;"><span style="font-size: 12pt;" lang="EN-GB">Sallis, <st1:givenname st="on">Edward</st1:GivenName> (1993) , <i style="">Total Quality Management in Education</i>, Kogan Page Educational Management Series, <st2:place st="on"><st2:city st="on">London</st2:City></st2:place><o:p></o:p></span></p> <div style=""><!--[if !supportFootnotes]--><br /> <hr align="left" size="1" width="33%"> <!--[endif]--> <div style="" id="ftn1"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref1" name="_ftn1" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[1]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span lang="FR"> Discusion paper dipersiapkan oleh Anwar Azazi dalam rangka diskusi<span style=""> </span>FE UNTAN, Januari 2006</span></p> </div> <div style="" id="ftn2"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref2" name="_ftn2" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[2]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> Dikutip dari Richard E.Kopelman, <i>Managing Productivity in Organizations : A Practical, People-Oriented Perspective</i>, McGraw-Hill Book Company, <st2:place st="on"><st2:state st="on">New York</st2:State></st2:place>, 1986<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn3"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref3" name="_ftn3" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[3]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Peter</st1:GivenName> <st1:sn st="on">M.SEnge</st1:Sn></st2:PersonName> (1990), <i>The Fifth Discipline : The <st1:givenname st="on">Art</st1:GivenName> And Practice Of The Learning Organisation</i>, Publishing Group, Inc., <st2:place st="on"><st2:state st="on">New York</st2:State></st2:place><o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn4"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref4" name="_ftn4" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[4]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">David</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">A.</st1:middlename> <st1:sn st="on">Garvin</st1:Sn></st2:PersonName> (1993), <i>Building A Learning Organization</i>, Harvard Business Review, July-August, p.78-92<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn5"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref5" name="_ftn5" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[5]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st1:givenname st="on">Frans</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">Mardi</st1:middlename> <st1:sn st="on">Hartanto</st1:Sn> (1995), <st1:givenname st="on"><i>Organisasi</i></st1:GivenName><i> <st1:sn st="on">Belajar</st1:Sn> : <st1:givenname st="on">Syarat</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">Untuk</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Menjaga</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Kelangsungan</st1:middlename> <st1:middlename st="on">Hidup</st1:middlename> <st1:sn st="on">Perusahaan</st1:Sn></i>, Usahawan, No. 11 <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Th.</st1:GivenName> <st1:namesuffix st="on">XXIV</st1:nameSuffix></st2:PersonName>, Nopember <o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn6"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref6" name="_ftn6" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[6]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> Hasil studi empirik ini<span style=""> </span>jauh sebelumnya telah disabdakan oleh Rasulullah SAW<span style=""> </span>bahwa leadership traits yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah : <i>siddiq </i>(jujur), <i>amanah (</i>konsisten dalam perjuangan<i>), tabligh</i> (kemampuan berkomunikasi secara efektif), dan <i>fathanah</i> (memiliki kecerdasan intelektual dan emosional)<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn7"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref7" name="_ftn7" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[7]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Timothy</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">J</st1:middlename> <st1:sn st="on">Galvin</st1:Sn></st2:PersonName> (1996), <i>The Human Side of Change’</i> Jossey-Bass Inc., <st2:place st="on"><st2:country-region st="on">USA</st2:country-region></st2:place><o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn8"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref8" name="_ftn8" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[8]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st1:sn st="on">Robbins</st1:Sn>, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Stephane</st1:GivenName> <st1:sn st="on">P</st1:Sn></st2:PersonName> (1997), <i>Managing Today</i>, <st2:place st="on"><st2:city st="on">Upper Saddle River</st2:City>, <st2:state st="on">New Jersey</st2:State></st2:place>, Prentice Hall International Inc.<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn9"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref9" name="_ftn9" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[9]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="FR"> </span><span style="" lang="EN-GB">Robert Krutner dan Angelo Kinicki (2004), Organizational Behavior, 6th Edition, Mc-Graw Hill,Irwin,<span style=""> </span>NY, 2004, p.595<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn10"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref10" name="_ftn10" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[10]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st1:givenname st="on">Tantri</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Abeng</st1:Sn> (1997), <i>Dari meja <st1:givenname st="on">Tanri</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Abeng</st1:Sn> : Gagasan, Wawasan, Terapan, dan Renungan</i>, <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Pustaka</st1:GivenName> <st1:middlename st="on">Sinar</st1:middlename> <st1:sn st="on">Harapan</st1:Sn></st2:PersonName>, <st2:place st="on"><st2:city st="on">Jakarta</st2:City></st2:place><o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn11"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref11" name="_ftn11" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[11]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> Seorang pemimpin karismatik biasanya sangat dihormati oleh pengikutnya karena pada umumnya mereka jauh dari sifat munafik, sombong dan mementingkan diri sendiri. Barangkali sifat/akhlak mereka sama dengan sifat karismatiknya Khalifah Abu Bakar As-Shiddiq yang dalam pidato pelantikannya sebagai khalifah pertama menyiratkan 7 akhlak kepemimpinannya yaitu : rendah hati (tawadhu’),<span style=""> </span>terbuka menerima koreksi, amanah dan jujur, berlaku adil, konsisten dalam perjuangan, dipatuhi dan bersikap demokratis, dan berbakti kepada Allah SWT.<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn12"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref12" name="_ftn12" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[12]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Burt</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Nanus</st1:Sn></st2:PersonName> (1992), <i>Visionary Ledership</i>, Jossey-Bass Publishers, <st1:sn st="on">San Fransisco</st1:Sn><o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn13"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref13" name="_ftn13" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[13]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Arvan</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Pradiansyah</st1:Sn></st2:PersonName> (1995), Visionary Leader, Usahawan, No. 9 Th.XXVI, September p.18-20<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn14"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref14" name="_ftn14" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[14]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Felix</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Jabarus</st1:Sn></st2:PersonName>, <i>Penyakit Kronis Organisasi Dan Peran Pemimpin</i>, Usahawan No. 09 Th.XXVI, September 1997 hal.68<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn15"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref15" name="_ftn15" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[15]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> http://www.sdg.com<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn16"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref16" name="_ftn16" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[16]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Edward</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Sallis</st1:Sn></st2:PersonName> (1993) , <i style="">Total Quality Management in Education</i>, Kogan Page Educational Management Series, <st2:place st="on"><st2:city st="on">London</st2:City></st2:place><o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn17"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref17" name="_ftn17" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[17]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st1:givenname st="on">Tom</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Peters</st1:Sn> and <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Nancy</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Austin</st1:Sn></st2:PersonName> (1986), <i>A Passion For Excellence</i>, <st1:sn st="on"><st2:place st="on"><st2:city st="on">Glasgow</st2:City></st2:place></st1:Sn>, Fontana/Collins<o:p></o:p></span></p> </div> <div style="" id="ftn18"> <p class="MsoFootnoteText"><a style="" href="#_ftnref18" name="_ftn18" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="FR"><span style=""><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-size: 10pt; font-family: "Times New Roman";" lang="FR">[18]</span></span><!--[endif]--></span></span></span></a><span style="" lang="EN-GB"> <st2:personname st="on"><st1:givenname st="on">Frank</st1:GivenName> <st1:sn st="on">Martinelli</st1:Sn></st2:PersonName>, <i>Encouraging Visionary Board Leardership</i>, Juni 2002. <st1:givenname st="on">Di</st1:GivenName> down load di createthefuture.com/visionary/board/leadership.html<o:p></o:p></span></p> </div> </div>Anwar Azazihttp://www.blogger.com/profile/03305456358069826920noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3547885422489497028.post-37345491847354548232009-01-29T20:26:00.001-08:002009-01-29T20:26:44.467-08:00Anwar Azazihttp://www.blogger.com/profile/03305456358069826920noreply@blogger.com0